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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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在过去5年里百思买公司开发了一条国际水平的供应链,保持公司作为全美顶尖电器零售商的位置,同时也节省了上百万美元的成本。


百思买(Best Buy)在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。

1983年,经营音乐连锁店的百思买开始改用现在的名字,并开出了它的第一个大型商场,从此以后,“Best Buy”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念,百思买娴熟地利用了美国人民对家用电器的热情达到了现在的大规模增长。

今天,百思买创造了超过250亿美元的年收入,在美国和加拿大拥有超过780家商店,百思买已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商。2004年,百思买入选了福布斯排行榜,并被美国AMR研究机构评为全国最佳供应链之一。

节约型系统

“3年前的百思买可不是这样。”百思买的物流主管翠克?窦说。那时候,百思买象许多公司一样,几乎没有什么供应链的系统整合和综合功能,“我们和我们所有的团队各自的业务都十分独立。”窦说。

后来,百思买公司在一家咨询公司的帮助下对自己的供应链进行了一次严密的回顾,公司认为,他们需要替换一定数量的核心系统和物流流程,以便支持公司未来的成长。“我们需要做某种遏制性的飞跃,”窦说,“我们建立了许多内部的系统,但它们并不能帮助我们达到理想的需求和供应整合,或者建立像玻璃管道一样透明的供应链。为了更有效地利用我们的商业模式、保持利润和进行下一步计划,我们必须要有所动作。”

就这样,几个团队被组合在一起,负责提出系统建议和进行具体的改革。窦领导这些团队从存货管理、零售交易和运输方面查看物流系统。最后,公司选择Retek公司来提供零售交易系统,而由达拉斯的i2 技术公司为需求和补货计划、供应链管理和运输管理提供方案,加利福尼亚的甲骨文公司则被选择处理财政系统。

选择所有这些系统的关键标准之一是系统的开放性,因为所有的系统需要共同工作。“所有参加者被要求在一个开放式的空间里一起办公,以便获得在各个办公室分散办公所不能拥有的整合能力。”窦说。

技术实施在2000 年3月开始。窦带领了两个不同的团队,一个是i2的需求计划和补货系统,另一个是运输。两个团队包括了百思买和软件商的雇员,他们一起合作IBM的全球需求计划服务系统和CapGemini Ernst 和Young的运输系统。

运输团队有着最大的时间压力,因为公司想在接下来的每年9月的销售旺季里获得预期的系统收益。“我们有5到7个月的时间让系统接收、实施、测试、开发和成功运转,这样我们才能达到我们预期的效果。”窦说。

i2的运输和产品系列发行的主管欧默?巴卡巴西也承认,这个日程安排确实是很大的挑战,“但是我们能够完成,”他说,“后来,我们的挑战也基本上匹配他们的业务增长的速度,百思买在一个产品流动和变化都很快的环境里经营”。


从运输改革中得到的回报超出了期望。在评估过程中,运输团队预计公司将会在它每年4亿美元的运输预算中得到每年400万到500万美元的利润,但实际上,公司在第一年就超额完成了节约计划,并且从那以后每年都超额节约预算,到目前为止一共节约了约2000万美元。

许多预期的和实际的利润都来自于进向运输的节约,这也是第一个目标。从百思买物流中心到商店的外向运输由专一的运输队处理。窦认为,但是进向物流使用“Access数据库、Excel、白板和由50个员工手工进行管理。”窦知道对这一部分进行自动化和优化,百思买可以控制更多的进向货运,能为公司节省一大笔美元。“我认为总之我们可以比我们的卖主更好的节约运输费用,带来期望之外更多的利润。”窦说。

服务连锁店

百思买有一个专用的团队来帮助转换与供应商的预付货款到到货付款的进向货运。到目前为止,已经转换了大约40%的业务,而且转换工作还在进行。其它的成本节省来自运输部门的装卸优化和联合的能力,以及更准确的路线安排。“我们在TMS系统中输入我们所有承运人和单程任务,这样我们实际进行排程的时候,系统就可以给出让我们难以置信的任务优化和利润,”窦说,“我们也能轻松的处理原本应由员工手工操作的堆积如山的单据文件。”

百思买有一个复杂的运输网络,它的大多数产品是从亚洲进口,然后运到位于西雅图和长滩的二个西海岸的综合中心。接着,被百思买称作“棕色物品”的商品包括27 英寸电视和任何更小的家电,被分配到国内及其周边的7个配送中心,其中的3个配送中心服务于网上商店和一般商店。

大屏幕电视和家用电器被运到14 个本土运输中心。在富兰克林的一个专门的物流中心为连锁店和网上商店处理所有的音乐和电影产品以及这类产品的退货。其它产品返货运输到3个返货中心,这3个中心由匹兹堡的第三方物流供应商Genco操作。

百思买使用i2的供应链战略工具建立它的网络模型,分析一些数据和运输、配送中心的地点。现在,它运用这个工具框定公司要在2006年财政年度开展的新网络战略。

“我们正考虑重新编制存放在我们每个仓储基地的产品种类,”窦说。新战略会将一些现在存放在7个物流中心中的产品移到14家本土运输中心去。“这14家运输中心的总面积是我们物流中心的两倍,而且如果我们能把产品放到离连锁店近一点的地方,我们就可以提高交付频率。大多连锁店当前是每星期送货两次,有一些根据店的大小每星期送货1到3次。如果每星期我们能多送货几次,我们就可以为这些连锁店多做些工作。”

百思买在罗谢菲尔德的总部集中处理所有的运输。“我们和各个地区物流中心的运输经理紧密合作,”窦说,“我们给他们提供排程信息,和他们协调每天的运输情况,处理一些紧急送货。”公司与大约75到80 个主要承运商根据每年合同的定价合作进站运输,出站运输则使用当地的专业运输团队。“我们像使用自有资产一样使用这些运

输队,”窦说,“但实际上,我们在附加成本的基础上和几个不同的供应商合作。”

运输部门也雇用本地运输承运商,帮助一些连锁店的送货员完成当天或次日交货,百思买通用的电脑维修业务“Geek Squad”管理着800多辆卡车。对进口货物,毕林达?巴蒂是国际业务小组的头儿,他负责选择港口,同货运商和船运商进行合同谈判。同承运人的公关工作由埃里克?默雷领导的小组负责监督所有合同期限和条件。这些部门都要对物流运输副总裁韦恩?鲍纳进行报告。“我们就像一个团队一样工作。”窦说。

百思买货物上架的过程也是体现了集体合作的努力,这一努力先从座落在上海的全球资源部门开始。这一部门利用从顾客那里得到的反馈来帮助产品供应商开发产品和性能改进,使之迎合特殊消费者的需要和消费群。一旦产品被引进,它就被Retek系统作为中心项目主要信息的一部分进行分录。“这个时候,我们有那个产品的所有属性数据,比如尺寸、重量以及这些产品是否可以进行堆叠存放和允许的堆叠高度,”窦说。“这可以帮助我们最有效的运用仓储空间,集装箱和货车装货,这一策略主要是为了节省从码头到储运库的时间和劳力。”

一旦产品战略发布,存货部门就利用i2的预测和补货系统使产品需求与广告时间和季节性波动相一致。i2和百思买联合开发的低价优化策略主要用于对处于产品生命周期末端的产品。

百思买的运输部门同零售部门、存储部门紧密配合,来监督货运直到货物顺利运到店面。“这些部门频繁保持联系来安排日程和其它每天发生的订单需求。”窦说。

为了进一步加强部门之间的协作,公司最近增加从i2获得的供应链进程管理。“这种可见性方案使所有股东都可以监督发货、订单和存货位置,”窦说,“比如,他们知道什么时候货物已经离港5天了。所以如果长滩是我们的后备支持,我们从亚洲运来某一广告的特定货物,我们可能会临时决定把货物转卸到西雅图。公司必须具有灵活性,而这项可见的项目管理能力使存货、物流和甚至连锁店都能了解到在销售渠道中产品处于什么位置,而不仅仅是一个项目产品还有多少在配送中心。”另外,每个紧急的和被监督的项目都能被捕捉到,然后输入数据库中以便于在制订方案时加以考虑。“如果有某一种情况以前发生过,系统会告诉你以前是怎么解决的。它可以给你一个方案,向你表明要如何处理它才可以减少特殊情况的发生。”他说。项目经理可以自动的提高紧急程度,以保证该项目可以被有效的完成。

百思买和i2公司一起为这种解决方案开发了特殊的工作流程,包括那些从购买订货到配送中心收货全程跟踪的产品。巴卡巴西介绍:“我们现在正在为国际订单和国际运输扩展这些工作流程,好让我们对这些货运也能实施全程跟踪,包括港口的整合和运输途中的运输模式的切换。”

这种点对点的可见性是确保顾客到百思买购物时可以找到他们需要产品的关键。“我们不想在码头上存很多货,特别是在我们的销售旺季时,和所有其它零售商在同一旺季雇用同一承运人,”窦说,“能知道我们的货物在哪里对我们来说十分重要。”这种能

力正被不断加强以节省人力。“我们想要在连锁店的店员也能实际看到产品的存货位置――它究竟在哪儿,有多少将在什么时候被运输,这种能力不久就会实现了。”窦说。

这将帮助百思买采用新的连锁店分类方法。“过去,我们对连锁店只是采取简单的一刀切方法,全国的商店都是一样的,基本上得到同样类别的商品。在过去的6个月里我们转向更合适的方式,我们根据地理和人口分布以及顾客档案对不同的店采取不同的商品分类。”

预测需求

为了帮助供应商更好的了解未来的需求,百思买还在很大程度上运用了产业共同商务标准协会(VICS)开发的协作规划、预测和补货技术(CPFR)。“我们有9个人在VICS的委员会,因为我们认为CPFR 非常重要。”窦说。

同时百思买还与i2一起开发减价优化方案,二个伙伴也参与开发了现在世界零售商联盟(WWRE)所使用的CPFR模型。“我们在内部和我们一些主要供应商一起使用这个模型两三年,以此来证明它确实是非常成功的,”窦说,“我们无法在全部的供应商中实行,所以我们愿意在世界零售商联盟中实施。”

这4个和百思买一起实施这个模型的供应商是松下、索尼、惠普和汤普森。“我们都知道,这个游戏的成功十分依赖于预测的准确性,老式的方法是找出你预测正确的百分比――你能从供应商那里得到预测的40%还是60%的产品――然后根据你已知的你已得到的产品更改你的操作过程和产品超前量。但是和供应商一起分享信息恰恰是十分有用的。很多公司认为这全和交易有关,但我们确实相信与我们的供应商所建立起的关系。我们认为这是一个更加聪明的做生意的方式。”

百思买的供应商很明显同意他们的说法。窦就是i2的方案顾问委员会的一员,他还在一个特殊的小组协助开发方案。“其中使百思买与众不同的一点是百思买的员工很乐于创新,”巴卡巴西说,“他们不是决定一种做事方式以后,就一直按这个方式做下去。”

“依我所见,”他补充说,“这也是百思买为什么可以运用运输管理系统和可见性方案比其它公司更能节省成本的原因。当然,我们也乐于看到他们这样。”

后 记

如今,市场竞争越来越激烈,商家们所比拼的不仅仅更好的产品,更高的利润,同时还有更低的成本。而物流管理成本作为商家尤其是零售业和制造业成本构成很大的一部分,如何有效的节约物流成本也成了重中之重。百思买的经验是,节约物流成本不仅仅是企业自身的任务。一个优化的供应链战略也应该与供应商们一起探讨,通力合作。“我们与供应商根据我们的直接进口战略协作,签订协议并成为对方的直接进口商,因此我们也在条款中约定,供应商将原来预收货款的方式改为货到付款,这样我们可以更好地管理货运和成本。”百思买在帮助自己重新规划供应链的同时,也帮助供应商们收集产品信息和反馈,以便供应商的产品更好的适应商场的需要。联合供应商,打造高效供应链,百思买的创新精神为他们自己成长为顶级供应商和最佳供应链公司做出了贡献。如今,国内的家电零售商纷纷跑马圈地,大幅扩张,但其利润来源在很大程度上却建立在其供应商的利润损失基础上,百思买与供应商共同降

低成本而形成的强大竞争力对于国内家电零售企业的扩张应有借鉴意义。

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