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BOSE从来不会把商业利益放在第一位,不管是好是坏,事实是这样的


从某种意义上说,是由于对音乐的热爱,促成邹少君与BOSE公司的结缘。4年多前,当邹少君应聘BOSE未来大中华区域总经理职务的时候,对方似乎很愿意听这位少年时期的乐团长号手讲自己摆弄乐器而屡遭邻里抗议的故事,以及在美国一家专业音乐工作室玩爵士乐的经历。

其时,邹少君已经是菲利普公司中国区音响产品销售经理,曾在北京、香港、台湾多地工作。邹少君回忆:“不管BOSE要的是不是我,一定需要一个可以融入BOSE文化的人,以及他看问题的方法、沟通的方式、管理经验。”不久,邹少君就来到了设立在美国麻省得弗雷朗汉山峰的BOSE总部,去了解BOSE的产品、科技以及BOSE人。

“凡事追求完美,力求设计出融高科技、外形精巧、简单操作于一体的音响产品,让每个地方、每个人回归到最自然最单纯的状态。40年来BOSE的这一理想从未改变,我能遇到这样的公司,不容易!”11月7日,在上海浦东金茂大厦举行的2004年BOSE全球科技发表会上,邹少君如是说。

我们没有竞争对手

BOSE公司创建于1964年,是世界上最早的扬声器生产商之一,也是业内“原音重现技术”的革命者。在邹少君的眼中,BOSE公司是一群音乐爱好者与科学家组成的公司。1950年,当公司创始人Bose博士还在麻省理工学院任教时,一次偶然的机会,他发现当时的扬声器不能很好地传送真实自然的声音,对科学的满腔热情促使他开始对声音以及心理学的研究探索。通过对人类感觉还原、电子感觉还原的声音与电子仪器测量的声音之间的关系研究,Bose博士发明了新的音频技术。这让麻省理工学院的教授们感到非常兴奋,一直鼓励他自己创业,将此技术实际应用到音响产品中。

邹少君介绍,经过40年的不断研究探索,BOSE如今在世界上建立16家分公司,产品涵盖民用音响、专业音响及汽车音响和消噪产品。除此之外,还涉及航天科技、生物医学等领域,都获得了极高的成就。“BOSE现已诞生400多种产品,共获得一百多项发明技术,并在不同领域屡获殊荣。目前,BOSE在全球共有7000多名员工,独资16家分公司、8个生产基地、BOSE工厂直营店及专卖店遍及世界各地,BOSE还在日本和欧洲发展了国际OEM合作伙伴。

在不同的场合,邹少君多次提到:“不能单纯用产品来看BOSE,我们没有竞争对手。”至于如何理解这句话背后的含义,他解释:“从产品研发设计的最开始阶段,对于产品不同的环境,不同的产品特性,消费者可以得到的利益考量,我们与其他同行都不相同,因为BOSE的理想始终是从科技的角度去创造一种非常了不起的产品,然后考虑怎样去推荐给消费者。BOSE核心竞争力在于自身的领先技术。我们为能给消费者提供无可比拟的科技产品而感到骄傲。如果用通常的消费电子类产品的性价比是没办法比较的。”


100%的利润用于研发

因为是私人企业,而非上市公司,BOSE公司创立之初就规定,赚到的钱必须全部用于研发,这一规定延续至今,没有任何一个条文说明股东权益。邹少君说:“公司成立的初衷就是要追求科技的发展,一直到今天都秉承这样的文化精神,BOSE对获利的要求没有摆在眼前,但它对哪些事情一定要做好的要求是很明确的。”

正是由于对科技近乎偏执的追求,使得BOSE公司拥有当今音响行业最大规模的研发团队。目前超过800位的科学家和工程师为公司效力。对此邹少君自己都认为,800多人的研发团队对于一个音响行业来讲是不可思议的。“其他同行企业研发队伍很少能达到100人,不管这个公司有多大,不管他是不是世界500强。很多公司在新技术研发过程中,往往会受到商业利益的驱使,为了下一代产品尽快出来,并不重视科技方面的突破,仅仅从商业化的角度对产品做些修改,包括颜色,外型,新的名称,通过营销手段推到市场上,其实核心的技术一直没有得到更新。”

“以BOSE创始人为首的管理团队一直坚持自己的理想。这一理想也得到了研发团队的认同,能够研发出一种突破性的技术或产品是他们最大的荣誉。而对研发团队额外的物质奖励几乎没有,其他的公司这样做大多会失败,但是在BOSE成为可能。BOSE从来不会把商业利益放在第一位,不管是好是坏,事实是这样的。”

尊重,完美,沟通

探询一个企业持续40年的成功,究竟是出于何种原因让BOSE所坚持的理想延续,公司高层所倡导的核心价值观能够上通下达?其中BOSE企业文化的精髓在哪里?

邹少君对此也颇有感触:“首先让我非常欣赏的是当初我们的创始人管理公司的方式,对人对事的态度,其中最重要的一点就是‘尊重’,尊重我们的员工,尊重我们的客户,尊重我们的供应商。BOSE倡导每个人的彼此尊重,尤其鼓励每个员工的创新精神。因为BOSE相信,只有与众不同,才能做到更好!所有这些都使得BOSE的每一位员工能在充满热情的环境内轻松地工作。”

其次就是追求完美,比上一次做得更好。“每天晚上能与自己确认,今天做的事情是否真正没有办法更完美了。这种公司文化放到日常工作里是一件很了不起的事情,如果每个人都这样,我们一定是比别人强很多的公司,我想每个人都这样,我们就是比别人强很多的国家。”

第三,最好的沟通方法就是面对面去说话。邹少君通常要定期去了解、询问下属需要什么样的帮助,“我们有非常多的会议室,便于员工们去分享成功、经验和困难,因为中国人很保守,有问题不愿意说出来,我就去主动问。问久了,员工就会意识到,老板在帮我,所以有时候,他不说点什么让我来帮都会觉得不好意思。这样我就可以了解他的问题在哪里。E-mail只能传递一些重要的文件档案,最好的方法还是面对面沟通。”

计划从未被更改

两年多前,邹少君一个人回到中国,发展BOSE大中华地区业务。目前已经发展到100多人的团队。

邹少君所管理的大中华区的工作不仅仅是单纯的销售,还包括怎样去了解中国的市场,怎样去了解BOSE在中国可以找到的合作

伙伴,生产以及研发方面的拓展。“我根据自己多年对国内综合环境以及公司状况的了解,来确定大中华公司发展的速度,制定计划建议总部我们应该怎样做好。BOSE非常信任我,我的计划从来没有被改动过。

2004年,BOSE音响专卖店相继在北京、上海开业。“我们没有所谓的经销商,我们要找的是合作伙伴,一起来服务最终用户。他与我们一起合作,把店开起来,我们从人员的配置,到店的管理,到对产品方面的培训,同时照顾他们的利益和BOSE的利益,实现双赢。”邹少君介绍,“所谓的合作伙伴方式与连锁加盟不同,合作伙伴不需要在前期付费用,这样双方完全是合作的心态。把我们两方面的利益往后面靠,先把最终客户的利益放在最前面。我们鼓励专卖店形式,因为可以做到最好的演示,这在卖场是做不到的。”

不过与其他竞争对手相比,BOSE中国的发展策略相对保守,在成立大中华区域分公司之前BOSE足足等待了6年时间。“公司高层对中国市场考虑了很久,直到深信中国当前的科技水平已经达到、超过了BOSE的生产要求才开始进入。事实上今年我们就在中国找到一些OEM的伙伴,主要做消噪产品专业音响。但到今天BOSE还没有在中国设置生产基地。当然,我们有在中国成立生产研发基地的计划。”至于何时会开始?邹少君认为,WTO之后,BOSE可以采取独资方式进入中国,一点不晚!

谈及自己面临的最大挑战,邹少君说:“有这么好的科技与产品,有这么优秀的文化,公司也给予我们大力的支持,我们接下来该做的是,如何在中国市场拓展BOSE品牌,如何将BOSE的产品介绍给社会,介绍给我们潜在的消费者。”


附文

邹少君谈营销理念

以前我曾在美国做电器销售工作,亚洲人与美国人打交道,如何能把营销做好?我认为,把营销的一些基本知识、技巧学到手后,要根据自己的个性,学到在不同的市场,不同的行业,不同的公司,不同的产品运作的方法,根据你的主、客观情况走出一条致富的道路,我相信很多中国年轻人只要克服了语言方面的问题后,可以在任何地方做,重要的是他可不可以学到对客观环境的分析,还有他对不同文化接受的速度和深度。
接下来,就是如何让人家接受你这个来自不同种族的人。对我来说,到今天为止,如何说服老美与如何去说服中国人都是一样的。我要得到他们对我们做某种事情的共识。共识不是我一个人的决定,怎样把一个队伍召集起来,找出一个大家共同生存、共同发展的路径。透过这样一个队伍,就可以得到很多方面的知识,做多方面的贡献。最后,你用自己的技巧把它变成大家共同的决定。之后再来决定大家各自该做的工作。这样不分种族、不分肤色、不分语言,大家在一起都能把事情做好。

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