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越来越多的企业领导人认识到企业文化建设对增强员工参与程度、塑造员工的态度和行为以及提高企业凝聚力等方面起着至关重要的作用。然而在如何建设企业文化方面,很多企业领导人却没有意识到自己应该扮演的角色和起到的重要作用。
  文化专家认为,企业文化的70%是由企业领导人创立的。如果说文化是企业的乐谱,起着规范企业和员工行为的作用,那么领导人就是乐队的指挥。只有一个理解乐谱并能表现出音乐内涵的指挥才能使乐队奏出和谐优美的音乐。
  企业领导人在企业文化建设中的作用包括淘汰过时的企业文化,创建和内化新的企业文化。
  首先,企业领导人要努力淘汰过时的企业文化。一个企业的文化往往形成于企业创立之初或者形成于企业发展中所面临重要问题解决的过程之中。当企业创立或问题成功解决之后,创立时的成功经验或者解决问题的方法逐渐演变成一种思维定式。这种思维定式被用来解决企业未来发展中出现的新的问题。由于思维定式曾经被证明是成功的,因而企业倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法,但危险的是这时环境可能已经发生了变化。其实,没有什么会比成功更容易导致失败的。很多国企和民营企业的思维定式, 即企业文化,曾经证明是正确的,但随着环境的变化,已经不再适应企业的发展,成为过时和落后的企业文化。一个英明的企业领导人应该及时认识到自己企业文化的过时,并且要有勇气和魄力去淘汰过时的文化。
  其次,在淘汰旧有文化的过程中,企业领导人要重视并积极创建新的企业文化。企业领导人应该根据个人理念和公司发展战略的需求来创建新的企业文化。领导人的理念(价值观、假设等)很大程度上影响着企业文化的形成。另外,随着竞争环境的变化,企业应该及时调整自己的发展战略。随着发展战略的调整,企业领导人也应该相应地建立新的企业文化以保证公司文化和公司战略的匹配。例如新的公司战略中将"创新"作为战略选择之一,那么新的公司文化就应该鼓励创新的行为,从而新的公司文化可能会包括开放、自由、包容等文化要素。"
  第三,在新的企业文化创建之后,企业领导人要积极内化新的企业文化,使新的企业文化真正成为企业的血液和基因。企业领导人可以通过以下的方法来内化新的企业文化 。
  1.通过正式的声明来阐释新的企业文化。在确定了企业新的文化内涵后,企业领导人应采用正式声明的方式对员工、股东、客户、供应商等公布并阐释新文化的内涵及其对企业未来发展的重要意义。正式的声明可以表明企业领导人对企业文化建设的重视和推动企业文化建设的决心。正式的声明是企业新的企业文化建设和内化的开始。

  2.通过有意识的模范表率和教育。在公布和阐释了新的企业文化内涵之后,更为重要的是企业领导人能身体力行、模范表率企业新的价值观和原则。企业领导人应在日常工作中,特别是在进行重大决策时,坚持企业文化所推崇的核心价值观和原则,并利用每一个机会对员工进行价值观和原则的强化教育。
  3.充分利用每一次困难或危机来强化企业文化。在企业遇到困难或出现危机时,企业领导人能否坚持企业文化中所强调的价值观和原则会清楚地表明企业领导人是否真正地信仰企业文化中的价值观。如果遇到困难,企业领导人仍然能信守企业核心价值观和坚持公司原则,则危机过后企业文化会得到极大的强化,员工会更加相信和支持企业文化;如果一遇到困难,企业领导人就以牺牲企业信仰和原则以求得短期内度过难关,那么企业核心价值观和原则就将成为一纸空谈,没有人再真的会相

信所谓的企业核心价值观和原则。

   4.确立符合企业文化的提升、选拔和招聘的标准。企业领导人决定着员工的招聘、选拔和提升 的标准。为强化企业文化,企业领导人应招聘、选拔和提升那些认同企业核心价值观和能够坚持公司原则的员工。企业领导人应该把这一标准加入企业的招聘、选拔和提升标准中去,并且作为一条重要的标准。 企业领导人如果不能认识到自己在企业文化建设中所扮演的重要角色,不但不能推动企业文化建设,有时甚至会对企业文化产生破坏作用。对企业文化建设破坏性最大的领导人行为包括领导人个人言行不一致和领导人之间对企业文化的认识不统一。首先,对企业文化建设有极大破坏作用的是领导人在企业文化建设中不能言行一致,口头上强调某些价值观和原则,但个人行为却与这些价值观相矛盾。当员工注意到这些矛盾现象时,他们就会对领导人强调的价值观和原则产生怀疑,使企业文化建设受到很大破坏。其次,企业领导人之间对企业文化内涵认识不统一,也会对企业文化建设产生很大破坏作用。如果不同的企业领导人对企业核心价值观和原则有不同阐释,甚至强调一些与企业新的文化内涵完全不同的价值观和原则,那么员工同样会对公司新的文化产生怀疑。企业最高领导人应采取相应措施避免以上两种情况发生,确保企业高层领导人之间对企业文化达成共识,并且保证每位领导人在文化传播中都能言行一致。 对企业领导人在企业文化建设中的作用再怎么说都不为过。概括地说,企业领导人应该是企业文化建设的第一推动者。

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