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如果说经理所管辖的团队有N个下属,那么他就拥有(N+1)个员工。这第(N+1)个员工不是别人正是经理自己。

  经理在统计团队员工人数的时候经常经意不经意地把自己漏掉,喜欢把自己放在管理者或领导者的名单里,把自己与员工划清界限。

  许多的经理在自己所扮演的角色上认识不清,喜欢承认自己是领导,却不欢承认自己其实也是员工。

  其实,经理首先是个承担责任的员工,然后才是行使权力的经理。

  无可否认,经理是企业的权力阶层,拥有各种权力,甚至可以决定员工的职场命运。但是,我们还忽略了一个基本的规则,那就是权力与责任是统一的,权力只是为了你行使你的责任服务的,除了保证责任的有效执行之外,权力不应该还代表其他什么。

  没有脱离责任的权力,也没有脱离权力的责任。经理必须在权力与责任之间保持平衡,才能更好地行使权力。而且,经理必须首先承担责任,组织才会方向地继续保持给予你的授权,员工才会愿意在你的权仗指挥下工作。否则,一切都是空谈。

  由于经理有意无意地忘记自己的职责所在,导致了他们工作的被动,被动地应付许多复杂的局面,将自己拖入了事务缠身的泥潭。

  最为典型的表现是:

  1. 等待任务。没有计划和目标,一味等待上级的任务与命令,一旦完成任务便认为万事大吉,可以松一口气。如果有一段时间上级没有分派任务,就暗然自得,东线无战事,休息休息。这种被动的任务驱动的思想在有些经理头脑中根深蒂固,使得他们根本懒得思考,更懒得行动。

  2. 救火。经理经常要做救火队员,处理一些本不应该发生却突然出现的事务,为了处理这些意外事件,经理经常要放下手中的工作,做协调、做公关,不仅浪费了时间更分散了精力。

  3. 管理混乱。经理的惰性导致了员工的跟风,经理不催我就不做的思想在员工中滋生。这种惰性导致有些人不管事,有些事无人管,彼此推委扯皮,管理严重混乱。

  4. 签字排队。由于经理没有规划好团队的工作,没有有效的授权,员工大事小情都找经理,经理需要花很大的时间应付员工的签字要求,造成了员工签字排队的现象。这也给员工一种感觉,事情难办找领导,无形中给经理的工作添加了压力。

  这些症状的根本原因出在经理没有管理自己的第(N+1)个下属,没有管好自己的工作。

  所以,经理的首要工作不是如何管理下属,不是让下属怎么做,而是先问问自己,自己先要如何做,如何管理自己的职责,如何做一个承担责任效率高的管理者。

  这就要求经理必须认清自己的职责所在,认真分析自己的职务内容,全面清点职务所涉及的各项工作内容和人员,做出有效的分析和规划,管理从自己做起。

  管好第(N+1)个员工需要做到以下几点:

  1.做好经理的职务分析

  经理必须清楚自己的职务的职责和权限,明白组织对自己的要求,就每一项职责与自己的上

级沟通,获得他们的确认,为自己要一份科学的职务说明书,以此作为经理工作的出发点,使自己的经理当的更加职业化,更加效率化。

  2.规划团队的组织结构

  根据经理职务说明书的职责要求,对本团队的组织框架做出有效的分析和规划,将经理的职责华分到各个业务单位,明确业务单位的人员和职责,给他们一份职责明确的职务说明书,使员工明白自己的期待和要求,更加有方向的工作。

  3.做好授权

  明确各业务单位的职责之后,要给予他们从事那份工作的权力,让他们成为自己业务范围内的主人,对自己的工作负责。强化他们的自我管理的意识和主人翁责任感。

  4.明确管理方式

  经理要告诉自己的员工自己将怎样行使经理的职责,将怎样要求员工以及员工必须达到哪些行为规范,用规则规范团队工作的运行。

  5.为团队的工作立项

  使工作变被动为主动的最好的方式就是为工作立项,变任务型为项目型,确立未来一段时间工作团队需要达成的工作项目,将项目分解到员工个人,给每个下属员工确立一个角色,给予相应的权限和截止时间,用项目管理的方式驱动员工前进。

  6.走动式管理

  走动式管理是你了解员工、影响员工的最为有效的方法,它可以使你成为员工的朋友。经理要多走出办公室,走到能观察到员工工作的地方,切实了解员工的进展情况,与员工成为绩效合作伙伴,成为员工的朋友和知己,与员工达成一片。

  7.实施绩效管理

  绩效管理也是一种使经理的工作变被动为主动有效的方法,它能教会经理如何前瞻地管理员工,如何将问题在出现之前就解决掉,如何更加高效地带领团队创造绩效,提高团队的绩效能力。作为经理就是要学习绩效管理的理论和方法,将绩效管理引进自己的管理实践,使绩效管理成为提升自己管理水平的工作和手段。

  结束语:经理本人是自己最容易忘记的员工,也是经理最需要管理好的员工,为更好地当好经理,使自己的管理更加有效率,经理必须认清并管理好第(N+1)个下属

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