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企业管理的真正核心,不外乎“人",唯有人可以贯彻、执行领导人的思维,可以推动规划的发展策略,可以达到设定的业绩目标,因此,用对的人是落实执行力的第一要务。而执行力的关键则在于执行的速度,以及执行的用心。

  “你上星期的报告里面有关孩童市场调查的计划建议,我认为额外增加部门的支出,希望贵小组能够深入了解,我已经把它删除了。”“诸副总”面带怒色地瞪大眼睛,直视坐在长长会议桌那一端的“苯经理”,再没有第二句话。这个由苯经理团队研究了3个月的案子,就此消失在公司的记录里,一如往常地从会议桌上丢出来的企划案。

  台湾大学国际企业管理学系教授汤明哲丢出这样的一个小故事,要每一位身处组织管理链的人都想一想:1.苯经理为什么会让吃紧的人力,花3个月的时间进行企划案的研究?只因为当初诸副总丢出一句“希望贵小组能够深入了解”的话?

  2.诸副总以语言暴力取代沟通协调,对象是他自己延揽进来的优秀经理人,而目的在于彰显自己的权势管理,对于组织的运作会带来什么影响?

  3.高阶主管的习惯性强势表态,显然是该公司的企业文化,苯经理在加入这个团队之前或是任职一段时间之后,应该也了解这种非人性的管理,为什么他还会继续留下来?

  在思考上述问题的答案之前,先了解此一个案的关键命题:这是一家业绩良好、利润丰厚的顶尖大企业,对员工的绩效奖励从来不吝啬,公司高层深信,唯有透过强势领导、明快决策,才是长此以往的求生之道。

  恶性管理执行出奴才文化就实际情形分析,苯经理在执行上司交待的工作,既认真、又彻底,愿意牺牲个人休闲及下班时间,而且以身体力行要组员跟着一起来,做出超越上司期待的成果。这家公司“严肃”、“精确”的企业文化,一向都让员工有这样的认知。

  “这样就是最有执行力了吗?这样就能得到竞争力吗?”总是丢出一堆问句给学生的汤明哲,又一连丢出了两个问句。

  根据包熙迪(Larry Bossidy)与夏蓝(Ram Charan)在《执行力》(Execution)一书中强调,“执行是一种纪律,是策略不可分割的一环”,“执行是企业领导人的首要工作”,“执行必须成为组织文化的核心成分”,这家公司和苯经理在每项细节上都做到了,可是,汤明哲却点出,在这个案例中诸副总因为是总经理重金挖角过来的人,被视为公司的未来明星,无条件接收总经理满脑子的空想,在会议桌上再以121头加油添醋一番,背书总经理的无理构想,“执行”了高层的思维,会议之后则直接丢给苯一经理去执行,要求属下在规定时间之内交上来,及至3个月后看到报告,又直接否决。“这应该归类为‘恶性管理’行为,苯经理则是‘奴才式’的执行,完全无助于企业的竞争力提升。”汤明哲说。

  汤明哲认为,企业管理的真正核心,不外乎“人”,唯有人可以贯彻、执行领导人的思维,可以推动规划的发展策略,可以达到设定的业绩目标,因此,“用对的人”,是落实执行力的第一要务。在前述个案中,该公司总经理重金挖角来的诸副总,原本是设定他成为组织里的A级人才,第一手执行董事会的营运策略,换句话说,赋予这样的A级人才一个发挥的天地,只可惜,这个诸副总竟成为多数同仁口中的“猪”头上司。

  错误命令

导致负面执行力“一个猪头老板给你的烂命令,经理人或员工还要本着‘执行力’去逐一执行吗?”汤明哲表示,这问题的答案不言自明,“可是,到底有多少一线经理人能够站出来,向上司大声说‘这是个烂想法’?”副总经理或一线经理人,被定位为公司的A级人才,因为是大老板自己挖来的,自然在理念上要和资方完全契合,不应该有任何反对的意图。

  A级人才是每家公司致胜的武器,通常只占全体员工比例的1.5%,以韩国三星集团(SAMSUNG)的做法,资方愿意付出等同于一位普通员工的3倍薪资,以猎取到全世界最优秀的人才,为三星集团效命、执行经营理念,如此该集团的超强竞争力,自然无庸置疑。汤明哲要问问台湾的企业,“哪一位老板愿意付出这样的高额薪资?”多次参与《执行力》读书会,他总会问席间的各公司代表,至今仍然没有答案。

  台湾的企业主一方面抱怨员工不够优秀,执行力低落;另一方面却又不愿承认自己付出的诱因其实并不诱人,或是即使高薪挖角进来,也难保不会被企业文化或公司派系“干掉”。资方把多数资源集中在全力托负的A级人才身上,而另一端仅有1O%的C级人才,却让人资部门花了很多的精力在排解“生产力不彰”、“心情低落”的细微问题,几乎忽略了组织内部最为忠坚、比例最高的B级人才。

  汤明哲表示,组织运作最重要的执行力来源,唯B级人才是论。B级人才资质中上,没有坐领高薪,不必花费资方的额外成本,心怀“死于安乐”的忧患意识,善于随时投入竞争态势,苯经理的团队一点都不笨,他们时时以达到单位业绩目标为人生大事。

  据此分析,汤明哲建议企业高阶管理阶层,在思考执行力够不够、好不好之前,先重新检视自己用的“人”对不对?对于A、B、C级人才的关注比例与资源分配正不正确?是什么样的人在中间了解、协调,这位关键人士得到的人事管理讯息,又是不是完全透明?老板本身又能不能听进去他的建言?“执行力的氛围环境,唯有靠大老板自己塑造!”

  速度、用心是执行力的关键今年以来,以“执行力”为尚的管理论述,不可讳言也产生了些许负面影响,有些企业经理人把管理焦点锁定在执行议题上,甚至认为策略、规划、布局等前瞻性的构思都不必了。汤明哲指出,这不仅是严重错误,而且还会影响执行落实的速度,“执行的速度,以及执行的用心,是执行力的二大精神”。

  他以发生在超市的一个小场景为例:二位消费者,在大卖场的货架之间徘徊,想找一罐高蛋白质含量的洗发精,很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。

  “请问,我想找一罐高蛋白质含量的洗发精,请问可以在哪里找到?”

  服务人员的反应可能有下列几种:

  第一种:理都不理消费者,继续整理眼前的货架。

  第二种:瞄消费者一眼,冷冷丢出一句话:“不知道”。

  第三种:客气地回答消费者:“请你走到第三个货架,左转到横排第五个矮柜,算过去第八个篮子,你就可以看到洗发精专柜。”

  第四种:服务人员立即停下手上的工作,聆听消费客户描述产品,随即带着对方到洗发精货架,拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者,同时说:“我想您会想要挑选蛋白质含量高的产品,应

该是对发质保养非常在意,我再推荐您另外一种优氧的产品给您试试,可以让您的秀发更美丽。”

  上述服务人员的四种反应,汤明哲说,问遍所有的管理经理人,大家都会说:“我要有第四种反应的服务人员”,因为有第四种反应的服务人员,贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动,是最高理想的客服人员;但是,回到现实社会,每一个人也都经验丰富,在大卖场里最常遇到的,大都是第二种,或是第三种的客服人员。

  其间的差异,正是来自于执行的速度,以及执行的用心。传递执行理念的管理阶层,要求的是执行之后的绩效,看不到员工在执行过程的速度和用心程度,类似前述与终端客户第一线接触的客服人员,才是把管理价值机制加以彰显的连结点,而执行力的真正价值,就在此一关键上!

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