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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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知识经济时代,影响组织的竞争能力、效益增长,使产品和服务增值的无形关键因素是组织的智力资产,即员工在知识经验、技能诀窍、道德规范等方面的综合智力,以及学习新技术、新知识、新的解决方案、做好新工作的能力。近年来,国外许多著名企业,如“可口可乐”、“通用电器”,出现了一批新式知识领导,专门负责公司的知识开发、利用和管理工作,对他们的称呼各不相同,包括“知识主管”、“智力资本主管”、“智力资产主管”、“首席知识官”、“知识工程师”、“知识经理”等等。这些知识领导并不是新事物,管理某个程序的知识是任何企业都具有的。然而,今天的知识不再是一些工匠、师傅或在组织核心部门工作的高级经理们的私有财产,而是所有员工的共同财产。
一、新经济时代呼唤知识领导
在200年前,工业社会开始替代农业社会,现在知识经济正开始替代工业经济。在新经济时代,知识将被视作社会的主导资源。西方管理大师彼德?德鲁克认为:“新的经济体系中,知识并不是和人力、资本或土地等并列制造资源之一,而是惟一有意义的一项资源。正在于知识正是资源本身,而非仅是资源的一种。” 知识是各种资源中最短暂、转眼即逝的一种。与管理资产、设备和人员不同,知识经理无法说明他们正在管理的对象的价值。知识不仅是无形的,而且也是很难计量的。一个企业的竞争优势来自于对知识资源的有效开发和管理,因此我们需要知识领导。
知识领导是经济社会信息化的产物。在当今社会日趋信息化的形势下,企业信息的获取比以往任何时候都更多,亦更容易。但是,如何在信息的海洋中捕捉到真正有用的信息,特别是如何对这些浩瀚的信息施以有效的管理,这是摆在企业面前的新课题。知识领导就是顺应这一新形势的需要,负责有关的信息选择、分享、利用与管理方面的工作。
知识领导是科技发展快速化的产物。据统计,自80年代以来,西方发达国家的生产增长有65%-85%是靠科技取得的。因此,保持雄厚的科技实力是企业谋求长远发展的关键。知识领导可以为企业提供有关技术信息;通过加强对员工的教育培训来提高员工的科技素质。
知识领导是市场竞争激烈化的产物。在市场竞争日趋激烈的今天,企业要想立于不败之地,通过知识领导来开展知识管理,及时、准确掌握并有效运用市场信息,以赢得市场。
陶氏化学公司的智力资产主管彼德?拉什认为,知识领导开展工作的主要程序分为六个步骤:第一步是要说明知识在企业中所扮演的角色;第二步是对竞争对手的策略及其知识资产进行评估;第三步是将自己的知识档案加以分类,看共有哪些,已投入使用的是哪些;第四步是进行估价,估算出本公司的知识资产值,怎样才能最大限度地增加其价值;第五步是进行投资,辨明如何用开发知识的办法缩小与竞争对手的差距,进而击败他们,与此同时,调动研究与开发工作,寻求新的专利技术;第六步是把本公司的新技术档案加以集中。
二、知识领导的分类
尽管有些组织设有首席知识官的职位,但还是少数。全球各种组织使用了其他许多不那么为人所知的头衔和相关的职责来确定和描述知识领导者。知识领导往住包含以下职责:确认提升知识管理价值的各种机会;交流最佳惯例;促进学习型组织的发展;提供评估知识领导作用的衡量标准。
知识领导代表了范围广泛的各种职位和职责,即从那些头衔、正式职责和报酬都不变而属于知识经理实际职位的人,到那些专门被高薪聘请来担任首席知识官的高级经理人员。我们可以把知识领导分为:首

席知识官、知识工程师、知识分析师、知识经理和知识管家。
首席知识官(CKO)。首席知识官作为企业中负责知识管理的高层角色,必须能把结构化的外在知识与直觉结合起来,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将企业的智力资产转化为能为组织带来利润的知识产品。这就决定了CKO既是知识管理的重要参与者,又是知识管理的组织管理者。这是知识管理最为传统、最讲等级的方法。首席知识官受命于首席执行官并对其负责,负责协调整个企业的知识领导。尽管人们可以推论首席知识官属于信息技木部门(也许应对首席信息官负责),但实际情况往往不是这样。首席知识官的任务不是从事基础技术工作,而是知识领导的常规工作。目前这一职位几乎总是一人唱独角戏,没有配备其他人员,也没有直接的经营职责。在企业认可一种知识共享、激励和知识领导基本原则的文化之前,或在其认可其中的相当一部分内容之前,首席知识官是无能为力的。
知识管理项目经理(KMPM)。他们熟悉项目计划、项目内容、技术管理、技术方法、发展方向和技术动态,辅助CKO建立知识产品的框架、结构和内容。KMPM可由专人担任,也可由部门经理兼任。承担的任务主要有:丰富组织知识产品的结构;建立项目知识产品的框架;开拓组织知识产品的市场;负责知识产品的更新换代。
知识工程师(KE)。对于实施知识管理的企业来说,需要有大量擅长发现、收集并能对知识结构(Knowledge Architecture)进行整理的员工,这些人称为知识管理工程师或知识工程师(KE)。他是一个采取非常有策略或程序性的知识管理方法进行工作的领导者,负责将明确的知识转化为各种指令、程序系统和经过整理的应用程序。通过知识工程师的整理将基于知识的工作变成可复制的各种程序。然而,知识工程师将知识整理得越好,当环境要求变革时该组织的变革就越困难。担当知识工程师角色的人,必须具备两个方面的要素:一是“硬”的要素,即专业领域内的综合技能、交叉领域的结构化知识、知识管理需要的日常技术和工具、为企业带来实际利益的工作成果;另一类是“软”的要素,主要包括个人所具备的特征与素质,如丰富的文化背景和业务经验、良好的社会阅历、较强的分析能力和总结能力。
知识分析师。知识分析师是一种通往最佳惯例的渠道,其职责通常是根据需求收集、整理和传播知识。知识分析师通过充当各种活的最佳惯例存储器提供知识领导,它们描述了知识是需要以及如何在一个组织内被分享的。当然,不利因素是知识分析师若离开组织时能轻易地将所有最佳惯例带走,还有一个风险是这些人对他们所服务的直接相关员工来说价值太高,以致他们不能横向调动到同样需要他们技能的组织的其他部门。
知识经理。知识经理是一个监督人,负责协调工程师、设计师和分析师的工作。这种领导方法最适合那些相信知识主要是整个组织内多个人的职责的组织。大型组织往往最需要知识经理,因为各种互不关联的知识共享过程会带来分裂和隔离的风险。知识经理在这些程序之间所做的协调工作类似于市场部经理在不同产品之间起到的协调作用。聘用知识经理的风险是,随着每个知识经理在其管辖范围内获得成功,各种个人封地会开始形成。
知识管家。知识管家与知识经理相似。在那些未将知识看作是必须自上而下进行管理的公司资源的组织里,这些人最容易成功。知识管家以各种工具、惯例和知识领导方法等专门形式负责为知识用户提供最低限度但持续不断的支持。该管家所处的地位最不确定而又最具机会主义性质,其作用是帮助他人更好地理解并充分利用管理知识的各种新技术

和惯例。
最适合的知识领导类型,主要取决于组织知识共享的现状、对知识领导的资助水平,以及其文化当前的接受能力。
三、要知识领导,而不是知识的管理者
首席知识官伴随着知识管理声名雀起。但最乐观地看,首席知识官的理念似乎也尚未成熟。一个高明的管理者会挑战首席知识官的职责,认为它不是为知识领域战略领导所需要,而是从属于首席知识官本身的结构与内涵。
有太多的组织错误地将一种非常传统、等级化的组织模式运用于知识领导的实践。这种方法对命令和控制式的知识管理办法有吸引力。然而,知识管理通常并不是那样运作的。知识有太多的自然拥有点,而试图将它们集中为一个拥有点的努力则反映了一种陈旧和等级化的方法。我们知道等级森严的机制会扼杀知识。在整个组织中尚未被接受和实施的程序内设置企业管家职位也属操之过急。简言之,创建合适的文化必须先于开发各种合适的惯例。
我们应该认识到知识管理是通过各营业部门和组织的基层人员驱动的,所能做的是协调而不是控制知识管理程序,因此对于许多组织来说,首席知识官是一种异常现象,这是将一种等级化的结构用于一个天生很松散的程序。设置首席知识官的想法几乎与一个组织的“知识共享文化”格格不入,除非该组织对知识管理不善或己经对知识共享设置了各种障碍或壁垒。知识管理的需求可能正在增长但可能还缺乏那种适合组织的文化和员工所拥有的知识结构。我们不能想当然地认为知识领导应该自上而下,这与许多公司所进行的再造计划没什么两样。各种组织依赖等级制度来保护它们认为是有价值的公司资产。例如,首席财务官的任务就是保护企业的有形资产。一个合理的问题可能是:“相同的逻辑难道不适用于知识资产吗?”毕竟当今知识已被公认为一种资产(虽然是无形的和难以衡量的)。但这也使有关知识所有权的争论表面化。知识是公司的资产,需要被保护,还要有一种编辑功能和某种集权。而那些能最好地创立内容和有知识的人往往是公司的营运或业务领导者。他们因此将其所拥有知识作为经营他们那部分业务的一部分。
公司拥有资产,但个人(内容拥有者)则拥有知识。因此,知识领导应该起到缓解这一矛盾的中间人作用。具有这一身份的知识领导还能够处理在自上而下的传统知识领导中可能发生的另一个问题。在一种按业务部门划分的方法中,知识分割现象常常出现。在这种情况下,设置一个知识领导职能的好处可以被归纳为连续性——即为多个、不连续的知识工人提供连贯情节的能力。例如,通过知识领导“讲故事”等形式使公司保存记忆。
今天,知识管理最常用的方法是各种业务部门的应用程序。因而,各业务部门的经理很难接受负责所有业务部门的单个知识领导者。另一方面,已经就任的首席信息官似乎更可能负责知识管理,已经拥有所有业务部门的信息技术系统。然而,首席信息官通常并不被认为具有提供知识领导的能力(技能、程序理解力等)。我们应该寻找一种逐步形成的新型领导,即对某个特定的业务部门熟悉和了解并通过推广最佳惯例提供知识领导的那些人。
设置一个“传统的”首席知识官会对组织发出一种信息,给人一种不必要的官僚层次的感觉。我们希望对组织机构进行精简,取消了各种组织层次,因此要利用现有的组织结构尽力把知识管理好。另一个主要担忧是可能出现次最优化,执行知识管理的人的理念可能会削弱每一个特定的业务部门、项目或团队的知识管理效率。这些群体需要在各自的领域找出管理其知识的最佳方法。正是这种深邃的洞察力使得高明的管理者注重于“知识

领导”这一术语,而不是具体的首席知识官。
首席知识官并不能管理知识,知识与员工一起存在,知识与人不可分离。知识管理本身就是一种悖论。我们不能管理知识, 而是需要知识领导,领导应该比管理更为合适。我们不能将知识创造与人分开,也不能与其工作分干。学习和获取知识是一个知识工人职业的实际附带结果或本质,所以那是整个组织中一种自然发生的过程。企业需要的不是请一个能将那一切集合在一起的人,而是一种文化,以及一种有助于将那一切集合起来的组织方式。
公司设置一个首席知识官会发出错误的信息,各业务部门的经理们不得不为他们具体的项目、产品和客户而买进各种知识管理应用程序。知识领导最多能做的是组建团队以帮助每一个业务部门来理解分享知识的好处,并对他们进行辅导。但知识并不属于这些人,他们不控制知识。首席知识官的概念带有控制的想法。没有一个人,也没有一个机构能够控制整个企业的所有知识,这是对一个非等级化问题所作的一种等级化安排。
四、知识领导所应具备的素质
知识领导工作极富创造性、挑战性和探索性。知识领导可贵的素质和能力不在于是否具备某个行业的经验,而在于是否具备以灵活的创新方式管理知识并出色地领导组织的能力。CEO一般期望知识领导后备人选具有战略思考的能力、强烈的使命感和适当的个性品格。知识领导要有激情,非庸才所能胜任,他们拥有一系列独特的技能、经验和天资。然而,他们的工作没有标杆,只能以自身职业作为榜样,因此也就更倾向于以团队的方式进行工作。
作为知识领导的独特的资格最为显著的是:具有信息技术和经营经验;至少十年(通常更长)的业务部门工作经验;创业者的态度以及对开创未来职业生涯有兴趣。
知识领导者对业务有敏锐的判断力,要具有创新精神。具有开放性思维,乐于尝试新事物、新方法。既对知识现象好奇,又对其新角色富于思考。许多知识领导都清楚担任一个未明确定义的全新职位的个人风险,但他们不怕冒险,将新工作视为开创一种新事业和培养一种新的能力的机会。
知识领导的性格愉快,易于相处,耐心周到。适当考虑个人需求,既乐于合作,又不排斥竞争。知识领导要具有团队精神。信任他人,富于同情心,但又不被利用。
实际上,公司引进一位经验极其丰富的CKO倒不如在那些懂业务,但缺乏正式知识领导职位经验的人中选择更为可行。懂得知识管理各种原则、惯例和工具是任何知识领导职位的必要条件,尽管知识领导通常以员工身份出现,但知识领导应该能够直接见到首席执行官并接受其委任。

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