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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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在过去以往企业人力资源管理中,隐藏着一个原则性的假设:个人在组织里处于所属的被动地位,人才的个性发挥和才能展现,需要依赖组织制度或组织管理者的限制或激发。

  事实上,几乎从没人去怀疑“我必须管理你”这种假设本身是否成立?因为企业组织的理由非常充足:企业作为一个组织,有着自己特定的组织目标;每一个进入组织里的人,都需要成为承担组织目标的一份子;个体的目标或理想即使非常有价值,也必须被限制、约束或隐藏起来。因此,组织必须管理个体,就成为了一个不可动摇的事实:他的任务是由上级分配、他的热情是由上级激发、他的成果是由上级考核,总之,他不再是一个独立性的个体、而是成为了被限制在组织内的单位人。

  然而,这仅仅是企业单方面的一面之词,事实上,从一个个体的角度来看,他会觉得企业的看法非常可笑、甚至是愚蠢:我的个性,你怎能可知?我的热情,怎能由你而激发?我的成就,怎能因你而出现?我就是我,我毫无保留的奉献我的热情、才能和智慧,只会因我的个性、爱好、理想和价值而出现,假如不是这样的话,那么,企业组织就会成为我暂且安身的歇脚客栈,此时,权宜之计的打算,就使得个体仅仅奉献自己一小部分的热情和智慧,至少,不会是才能智慧的全部贡献。

  因此,我们经常会看到这样的管理情景:虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务,既不认同也无兴趣,但是他却不得不的违心接受;虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩,恨得牙根痒痒,但是他却只能被迫的忍受和接受,于是,个体与组织之间,就玩起了“捉迷藏”的游戏:一方面,企业以强硬的“没有任何借口”的姿态,采取了种种惩罚与奖励的制度措施,试图获得组织目标的实现,另一方面,员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法,偷懒、逃避和消极对抗,成为了他们无师自通的拿手好戏。

  当然,企业已经逐渐认识到问题不在个体员工身上、而在企业组织本身,于是,企业组织开始低下了高昂的头,竭尽所能的试图照顾和满足个体的需求,甚至是有些委曲求全的提出了“以人为本”的动听口号,事实上,在我看来,这已经是传统组织所能做到了极限了,但是,个体员工却依旧不买帐,甚至是将企业的低三下四看作了虚情假意。此时,企业已经到了山穷水尽的地步,于是,他们耍赖皮式的为自己做了一个无可奈何的解释:任何组织制度或目标,都无法照顾到每一个具体的个体,因此,难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的目标或利益。

被埋没的个体和个性
  长期以来,企业组织强制性的压迫员工个体的服从,是一个不争的事实,企业为此的解释是:组织目标高于个人目标。即使是最好的解释,也仅仅是组织目标与个人目标的高度统一。

  对于传统企业组织压迫个体、埋没个性的状况,最胡说八道的解释或批评,莫过于所谓“人性关怀”的说法了,事实上,企业做为一个赢利性的商业组织,从来都不会从社会性的解放人性的角度去思考问题,企业只会在遭遇到效益或效率无法在自身管理范围内解决时,才会向管理以外的一些学说或理论求助,从这个意义来说,将心理学家马斯洛的五个层次需求论,同企业所谓的“人性化”管理联系起来的说法,显得十分滑稽可笑。

  事实上,在工业时代的早期,企业之所以强调指挥命令强制性的压迫个体工作,是基于当时企业效益和效率产生的需要而发生。典型的工业化时代的企业管

理,无论是流水线式的流程型企业、还是单独生产的非流程型企业,它的利润的出现以及效率的发生,都是基于一个基本的原理:生产的数量和产品的质量,是企业取得效益效率和竞争优势的制胜法宝,这也是我们通常所说的传统生产企业“规模出效益、执行出效率”的由来。

  它直接导致了“组织压迫个体有理”的管理命题,因为在大规模、大机器的生产方式下,站在流水线上工作的员工,即不需要个性发挥、也不需要创新能力,事实上,上一道工序的发挥和创新,将导致下一道工序的生产混乱,从这个意义来说,甚至连无私奉献都成为了多余,因此,个体只需要服从组织指挥、按部就班的工作,企业的效益和效率就会自然出现。显然,此时任何个性发挥或是创新活动,非但不具备任何贡献性的意义、反而成为了名副其实的破坏性活动。

  虽然早期工业时代“服从命令听指挥”式的管理,是可以理解的甚至是当时唯一正确的选择,但是,它却在无形中造就了一种高度权力化的组织,更为糟糕的是,这种权力化组织被继承并延续了下来。事实上,传统组织管理采取了种种要求个体服从上级的制度与激励,导致了组织底层员工的顾客责任麻木由来已久,而个性与创新早就被磨平与扼杀。通常来说,一个顾客享受企业的产品或服务,并非是通过企业的高层譬如董事长或总经理来感受、而总是通过譬如销售员、营业员、服务员等等企业组织里最底层的员工来感知,但是,这些直接与顾客面对面的最底层的员工,拥有什么样的责、权、利哪?事实上,他们的状况非常糟糕,他们几乎不拥有任何权力,甚至连责任都没有----责任是必须为组织外部顾客承担----他们仅仅拥有上级分配的任务,并且只对上级负责。

  事实上,改善和修正早期工业时代“服从命令听指挥”的管理原则,并不是来自企业组织内部管理者的良心发现、而是来自企业外部的社会性变革,即:企业产品时代正在逐渐萎缩,顾客服务时代开始悄悄降临。

  实际上,从“产品时代”到“顾客时代”,代表着企业效益的来源与发生,发生了本质性的变革,即:企业的利润来源,从组织内部生产能力转向了组织外部服务能力,这时,即使是传统的制造企业,也被迫的“懂得”了这样一个道理:企业效益不再是来自产品本身、至少是来自于产品+服务。

  由此,个体的价值,尤其是底层员工的价值,开始逐渐的凸现出来,因为仅仅是早期“服务”概念的出现,就意味着态度、热情、个人服务技巧等等原本纯粹的个人性的所属物,开始纳入到人员管理或人力资源管理的范畴之内,这时,管理者的严厉命令与被管理者的严格执行,开始逐渐的失效,通俗的说,你可以管理一个员工是否按时/按质/按量的完成生产任务,但是,你却无法管理一个员工的热情和态度。

  这时,组织与个体之间的关系开始松动,真正意义上的“人力资源管理”才开始出现,它是起始于管理大师德鲁克的提出的目标管理。实际上,目标管理和绩效考核的出现,已经动摇了传统的组织与个体之间的关系。在传统的权力组织模式下,个体仅仅是对组织内部的上级负责、而不是对组织外部的顾客负责,个体仅仅关心具体任务是否完成、而并不关心任务是否会带来效益,它是一种金字塔状的权利负责游戏,最终是以企业整体产品或形象对顾客负责。

  但是,当目标绩效管理出现后,这种管理逻辑次序被颠倒了过来,每一个个体的目标,开始直接对外部顾客承担责任、而不再是仅仅对上级权力承担

责任。每一个组织成员的任务或目标,都必须同企业总体效益发生关联,或者说,不产生效益的工作任务,即使是高效完成并且获得了上级权力的肯定,它也是没有意义的目标任务,这也是管理大师德鲁克所说的“正确的做事”和“做正确的事”的本意区别所在,由此,管理效率被管理绩效所取代。

  但是,具有划时代意义的目标管理和自我控制,却并没有从根本上解放组织里的个体,因为它在本质上,依旧是基于“组织管理个体”的角度发生,个体仅仅是获得了个性的解放、但却并没有获得个体的独立,或者说,个体依旧处在组织的限制与压迫中,仅仅是获得了比以往任何时候都更多的、在组织内部控制范围内的最大自由空间。事实上,绩效考核本身正在变得越来越僵化教条,不满意的个体正在逐渐的增多,这意味着组织里的个体开始遭遇新一轮的压迫性工作。

  显然,这种传统的“我必须管理你”的人才管理概念,是如此的深入人心、挥之不去,甚至在知识与信息时代已经来临的今天,依旧怀抱着它而不肯放弃。他们依旧坚信,无论时代怎样改变,组织目标永远高于个人目标,组织绩效永远高于个人绩效,一般来说,企业组织的规模越大、层次越多、结构越复杂,个人空间就会被压缩得越狭小,因此,无论企业组织本身如何扁平化、流程再造,个人空间总是被挤压在组织空间内。

个体空间决定组织成就
  我们之所以期待着个体价值的凸现,并不是出于某种解放人性的人道主义精神,而是因为在今天的知识与信息时代,企业组织效益的来源、发生和出现,已经发生了本质性的改变。

  我们已经知道,在工业时代,企业效益的产生来自于组织内部,更准确的说,是来自于组织自身的生产规模能力,土地、资金、机器设备等等任何一项企业资源,都要比“人”这项资源有价值的多,所以,美国社会学家威廉•怀特才会得出一个令人惊异的结论:个体什么都不是,组织才是一切。

  在顾客时代,发生了一百八十度的大转弯,企业效益来自于企业组织的外部,即顾客满意决定了企业效益的出现,这时,个体开始逐渐拥有了相对自由的活动空间,至少,分权授权、尊重个人价值等等提法开始出现,但是,个体依旧屈服于组织之下,品牌价值、核心竞争力等等典型的推崇“组织能力”的说法,开始大肆流行。

  但是,在知识与信息时代已经悄悄的降临今天,企业效益的来源和发生,却即不是来自组织内部资本投入的生产能力、也不是来自于组织外部的顾客满意程度,而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。

  在今天,“知识创造财富”的管理命题,已经被演绎得淋漓尽致。比尔•盖茨,一个退学的穷小子,如果是放在过去的资本和工业制造时代,那些财富大亨们连正眼都不会去瞧他一眼,但是,在知识与信息时代,这些财富大亨却巴结着拿出上亿美元的钞票,仅仅为了获得少得可怜的股份,身无分文的穷小子反而占有了企业股份的大头,此时,资本在知识面前,终于低下了高贵的头,并开始心甘情愿的为“知识”打工,虽然手握大把钞票的风险投资商们,也在知识时代获得了丰厚的回报,但是,他们与曾经身无分文的穷小子比尔•盖茨相比,其所获得的财富显然是小巫见大巫。显然,无论如何,这都是在传统工业时代所无法想象的神话,就如管理大师德鲁克所说,在“知识社会”里,是知识的运用者和制造者、而不是传统的“资本家”的投资,才

是经济增长的原动力。事实上,早在半个世纪前,美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛,就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有八分之一。

  这并不是让人们重温比尔•盖茨“财富神话”的故事,而是在重新解读这个财富事件背后的真相:未来企业财富增长的原动力,并不是资本、而是知识----接下来才是我们所要关注的问题,知识来自于哪里?或者说,知识如何创造财富?事实上,知识只能来自于个体,个体贡献知识才造就了组织成就。

  这恰好颠覆了传统企业的组织管理原则:在过去,我们通常会说,个人是因为存在于组织中,才因此有了个人成就,但是现在,这个次序被颠倒过来了,是个人巨大的知识贡献造就了组织成就,或者说,个人成就不再是依赖于组织而出现。比尔•盖茨是一个创业者,更准确的说,他是一个不受任何组织制度限制、约束和捆绑的自由人;我们简直无法想象,如果我们把比尔•盖茨放置到一个企业组织里,那么,他的命运将会是什么?!

  至少,就目前的企业人力资源管理来看,即无法回答、也无法解决这个问题,因为创新/创意/智慧等等创造巨大财富的个人知识,只会因个体的自我投入、自我激励、自我开发而出现,并不会企业组织的激励制度而出现,事实上,所谓的组织激励、组织创新、甚至是学习型组织建立等等说法,是一种浪漫或虚伪的说法,因为无论是组织创新、还是组织学习,其本质只能是因个体创新或个体学习而发生。

  事实上,比尔•盖茨“财富神话”是一个极端的例子,我们真正要关心的问题是:在每一个企业组织里,都隐藏着大大小小的“比尔•盖茨们”,他们正在经历着以往任何时刻都不曾有过的痛苦,他们有着专业知识背景、有着创造奇迹的愿望、有着对于财富的渴望,但是,今天的企业人力资源管理工作,因为组织目标、组织空间、组织结构等等组织自身的局限,并不可能为每一位“小比尔•盖茨们”进行最佳、最优、最合理的配置。

  我们不能忽视的一个社会背景是:企业里大大小小的“比尔•盖茨们”,他们不再是以往企业里屈指可数的少数知识分子,而是正在成为企业里真正的绝大多数。

  事实上,早在上个世纪五十年代,美国社会就开始出现了悄无声息的两种巨大转变:第一,服务或信息类企业的效益和销售比重,首次超越了传统的生产制造业企业,第二,以知识为技能的白领工作者的数量,首次超越了以体力劳动为主的蓝领工作者。在一百年前,白领工作者与蓝领工作者之比是1:9,仅仅一百年后的今天,白领工作者与蓝领工作者之比就变成了是9:1。

  管理大师明茨伯格曾半开玩笑地说,未来的工厂只有两个雇员:一个人和一条狗,人负责喂狗,狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线----这个在中国人看似天方夜谈式的说法,正在迅速的成为现实。由于生产自动化水平的不断提高,结果是出现了大量电脑操纵的无人车间、无人工厂,常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少,只要能程序化的生产,都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代,因此,在未来,“体力劳动者”渐趋于零,将是一个不争的事实。

  通俗的说,当企业组织里基本上都是“知识份子”时,千篇一律的命令式管理,就失去了它的管理效力,或者说,假如我们使用管理传统体力劳

动者的方法,去管理知识与信息时代的知识工作者时,那将会是荒唐而无效的。

  在此之前,我们已经掌握了管理“体力劳动者”的方法,并且在一百年间,使得蓝领工人的劳动生产率,提高了50倍,但是,如何管理白领工作者,使得他们的工作效率得以成倍的提高?却是我们以往从未遇到过的难题,这也是管理大师德鲁克所提出的一个未来管理难题:如何提高知识工作者的工作效率?

  这意味着这样一个事实:企业组织成果的出现,不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接、而是取决于个体自身自由空间的大小;以知识为工作技能的知识工作者,他们的个人自由空间越大,他们贡献的成就可能就越大,因此,传统的限制和强令个体执行,将成为未来企业成果降低的最主要因素;而个体自由空间的大小,将成为决定组织成就的决定性因素。

重新定义组织和个体的关系
  迄今为止,为了解决“知识份子”的工作效率问题,冒出了许许多多的解决之道,但是,几乎所有的解决方法,依旧基于“我必须管理你”的基本思维,并没有人去重新思考和定义组织和个体之间的关系。

  在今天的中国,“以人为本”的人性化管理口号,铺天盖地的袭来,但是,无论这些口号多么的动听,它们在本质上,都是沿承了中国传统“内圣外王”之道的衣钵,通俗的说,他们都是以某种道德劝慰的方式,期待着最高管理者能够心胸开阔、包容他人、礼贤下士,并且这其中还隐喻着无力的威胁:假如你不这样做的话,那么,人才就会流失。事实上,将企业里人才的能力发挥,寄托于最高管理者个人身上,早已被证明是愚蠢的做法,因为最高管理者个人的品德意识,从来都是靠不住的,充满了不确定性。

  当然,今天西方的理论贡献,也是显得不着边际。一些新鲜的人力资源管理理论,譬如平衡记分卡、360度考核等等方法和工具,其实不过是传统工业时代和顾客时代人才管理的混合物,它们将传统的内部命令式管理同外部顾客责任相结合,造就出了所谓全方位的绩效考核制度,但是,它们仅仅修正了传统的面向上级权力负责的恶劣行经,或者说,它们其实是在面向上级权力负责的基础上,仅仅是添加了面向组织成果、面向外部顾客的责任,事实上,这是换汤不换药的做法,因为它们并没有重新处理组织与个体之间的关系。

  事实上,传统的企业管理,总是囿于“我必须管理你”的局限中,这是由传统组织边界的界定而带来的无法避免的缺陷,因为在过去,我们总是将企业组织的边界,理解为是以“雇佣人员”为界限,通俗的说,管理者通常只会认为发放固定工资的人,才是企业组织里的正式成员,而来自组织外部的“非拿取固定报酬的人”,通常会被管理者看作是合作伙伴和交易行为。显然,在这种传统的对于组织边界的界定方法,导致了传统企业管理在处理“组织和个体”之间的关系时,只能是理解为雇佣与被雇佣的关系、管理与被管理的关系。

  几乎没有人质疑这种“雇佣与被雇佣”关系本身,是否存在缺陷或错误?至少,在事实上,它造成了管理者在对内管理和对外管理上,完全是天壤之别、截然相反的两付不同的面孔,通常来说,当他们面对外部合作伙伴或是进行交易行为时,他们的态度是如此的和蔼诚恳、行为是如此的恭让谦卑,但是,当他们转身面对企业内部的下属人员时,他们顿时换了一付面孔:他们变的严厉而无情,并且以居高临下的姿态,大声的呵斥、甚至是漫骂下属,指定任务、考核业绩

、严厉奖罚,成为了他们习以为常的家常便饭。

  事实上,迄今为止,几乎很少有管理者尝试着将对待外部合作伙伴的关系和态度,用在组织内部或是下属员工的身上,因为他们有着一种由来已久的传统观念:资本雇佣劳动。通俗的说,我雇佣了你,你就得听我的。至少就目前来看,无论企业管理有着怎样人性化的改善,但是,“我雇佣了你”的传统观念,并没有实质性的彻底改变。

  从1998年起,张瑞敏先生开始在海尔推行“内部模拟市场”,让上道工序与下道工序之间进行商业结算,下道工序变成上道工序的市场;自2000年起,张瑞敏将“内部模拟市场”的概念深化为“SBU理论”,他的理想是到2008年时,把3万名海尔员工变成3万个“小老板”。事实上,海尔SBU管理模式的探索价值,被严重低估了;无论如何,这都是一个具有世界意义的、极富想象力的原创性改革。当市场交易模式进入到企业内部管理时,它至少意味着两个本质性的变化:一,从组织与个体关系角度来看,从以往的“资本雇佣劳动”关系被悄悄改变为“交易契约关系”;二,从管理者与被管理者关系的角度来看,从以往的“我必须管理你”变成了真正意义上的“人人自我管理”。它最直接的成果,就是使得过去一直难以解决的“授权”问题,或者说责/权/利三者难以统一匹配的问题,竟然神奇般的不解自破!

  事实上,市场效率高于行政效率,已经是一个不争的事实,通常来说,传统组织总是对外使用市场管理、对内采取行政管理,但是,它们却几乎从未尝试着使用外部市场管理替代内部行政管理,或者说,让企业的对内和对外管理“合二为一”:统一为市场管理行为,并产生出市场行为效率。毫无疑问,海尔成为了第一个吃螃蟹的人。

  当企业内部管理从“雇佣关系”转变为“合作关系”、从“我管理你”转变为“自我管理”后,组织与个体之间的紧张对立关系,竟然得到了本质性的解决!事实上,当企业里的每一个成员,都获得独立经营实体的责权利后,他的个人业绩将不再取决于上级领导考核、而是来自个人的市场交易能力,他的个人收益将不再来自于上级领导奖励、而是取决于个人的独立判断和决策能力。

  此时,接受考验的将不再是企业领导的管理水平或放权程度、而是每一个员工自身的实际能力究竟如何。更准确的说,在原来的雇佣或被领导下管理模式中,曾经满腹牢骚的抱怨者、上下级关系紧张的制造者,突然发现原来对于上级的抱怨或责难,忽然全部“转嫁”到了自己身上----当他的业绩下滑、收入不佳时,他只能是责怪或抱怨自己的能力不足,因为原有的来自企业或上级的种种限制与束缚,已经基本解除了,即使所谓的没有解除的部分,他也只能依靠自己的“市场谈判能力”去解决。

  事实上,我们期待中的这种“组织与个体”之间关系的重新确立,在理论上来说,它应该发生在以知识工作者为主体的企业组织里,因为对于提供知识创造财富的知识工作者来说,传统的组织与个人的雇佣关系性质,或者说“我必须管理你”的模式,已经不适应知识工作者的工作方式,无法解放知识工作者的生产力、以及提高知识工作者的工作效率,但是,从管理实践来看,它却首先出现在了海尔这种带有浓郁传统制造业的企业中,无论如何,海尔的胆魄和洞察力,都令我们吃惊和钦佩。

  当我们将传统的“资本创造财富”所形成的资本雇佣劳动的关系,转变为“知识创造财富”所形成的新型合作伙伴关系或是

市场交易关系后,我们忽然发现,早前我们绞尽脑汁也无法解决的“知识工作者的效率”问题,竟然是由“管”到“不管”,通俗的说,当你无法管理企业里成百上千的知识份子时,那么,你就不要吃力不讨好的去管理,而是要以“不管”为“管”,让他们以独立的个体状态存在,让他们自己管理自己。

企业组织边界和价值观的自我检讨
  当组织里的个体逐渐的独立、甚至是独立于传统组织边界和价值观之外时,恐慌的并不是独立的个体、而是传统的组织,他们变得晕头转向,既不知道如何确认组织边界、也不懂得如何以“不管”为“管”。

  事实上,迄今为止,企业组织极少检讨自身的错误,他们总是习惯性的苛刻的责难个体,即使是发生了有价值的知识工作者逃离组织后,他们依旧会自我安慰说:“这个人虽然有能力,但不符合我们的企业价值观”。他们是如此僵化而古板的恪守着所谓的价值观,即使价值观已经严重影响了知识工作者的效率,他们依旧不会去检讨价值观本身。

  一个被忽视的问题是:知识工作者究竟是如何工作的?或者说,体力劳动者与知识工作者之间,存在着怎样的工作不同?一般来说,早期的体力劳动者或者说蓝领工人,他们的基本工作需求,是出于维持个人基本生存的生活目的;他们的心理需求,是渴望获得稳定收入的安全感;他们个人价值最大化的路径,是通过组织内部升迁获得更大满足感。

  但是,知识工作者或者说白领阶层,则恰好于蓝领工人的需求相反,事实上,今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作、而是为了获得个人快乐或价值观而工作,即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位,那也是他们一个临时性的工作或决定,或者说,早就他们进入企业之前,就已经“怀有二心”了,他们时刻准备着逃离企业,寻找只属于自己的快乐工作。

  兴趣和爱好,成为了白领阶层最直接的、也是直觉式的第一工作动力,在此之前,“兴趣和爱好”通常被看作是正式职业之外的业余嗜好、甚至常常被斥责为是不务正业,但是现在,兴趣和爱好在成为白领阶层工作效率的原始性的原动力,或者说,基于纯粹个人的兴趣和爱好的工作,才是他们不用组织或上级激励、却能贡献全部智慧的真实动力----他们使用个人的兴趣和爱好,在自己“激励”着自己。

  显然,对于传统企业组织来说,要懂得一个基本道理:至少基于兴趣和爱好的人才招聘,都要比所谓的个人认同组织的做法,要来得实在和有效。这意味着传统的企业组织,不但要重新审视所谓的“个人价值观和组织价值观的高度统一”,而且还要重新审视组织边界的界定原则。

  一些新的商业现象的出现,值得我们特别给予关注:自由职业者、SOHO一族、小型家庭办公者,正在迅速风靡全球经济发达地区,1998年,在美国,居家办公的网络兼职和自由白领一族数量为840万,但市场分析家普遍认可的数字是2100万-3000万,占美国劳动力市场的40%左右。在中国,特别是在大中城市中,越来越多拥有良好知识背景和雄心壮志的中青年人,开始加入到自由的白领世界中来,据统计在上海的居家办公的自由一族就有70万,在北京,这个数字已经超过100万。这些看似独立的、自由自在的、不属于任何企业组织的白领人员,其实他们与某个或某些个企业组织,有着更为密切、更为紧凑的业务关系,他们为这些企业组织所创造的经济效益,要比所谓的组织内部成员更多

、效率也更高,但是,从传统组织边界的角度来看,他们却并不是组织成员,这时,我们才发现了一个秘密,原来所谓的组织内部成员和外部合作伙伴的区别,其实只不过是企业组织自身“观念”的一念之差。

  这是一个有趣的现象:当知识工作者身处组织边界之内时,他的个性和热情总是受到无形的压抑,但是,当他逐渐的远离企业组织时,他的创造力反而获得了成倍的增长。当然,这并不是说组织无用或解散组织,而是组织必须深刻检讨自己的错误。

  事实上,当我们将自由的白领一族与海尔的内部市场化改革做个比较,就会发现它们有着异曲同工之妙:海尔是在企业组织业已存在的状况下,正在将大组织拆分为一个个独立的个体,从而使得个体独立起来;自由的白领一族则是从一开始,就远离了企业组织边界,而是以合作和交易方式走进企业组织,演绎着与海尔内部合作交易同样的事实效果。

  无论是以独立个体以合作交易方式走进企业组织、还是将传统组织内部行政关系改变为个体的合作交易关系,其目的和结果都是同一个:以个体的独立为前提,从而实现更高的组织效益和效率。

  它的基本工作原理是:知识工作者“无私奉献”自己全部的能力和智慧,只会是基于自己的兴趣、爱好和个人价值观,任何外部的金钱刺激或精神鼓励,永远也达不到自己激励自己所能达到的最大工作效率,或者说,所谓的个人价值观或组织价值观高度统一的事实结果,最多也只能算是事实结果角度的不谋而合,而“不谋而合”的发生真相,必须是以个体的独立为前提。

  这时我们就会发现,传统企业组织强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法,其实正是知识工作者效率流失的罪魁祸首,反过来说,如果企业组织想要获得知识工作者的最大价值贡献,那么,并不是独立的个体放弃看似五花八门的个人价值观、而是需要组织本身放弃所谓的价值观统一观念。

  同时,试图将有价值的知识工作者拉进企业组织边界的做法,也正在愚蠢的代名词,因为当你既无法管理、又无法控制个体时,那么,就索性将个体放置在所谓的企业组织边界之外,这也正是以“不管”为“管”的技巧性措施之一,事实上,在未来,一个人的公司、一个人的刊物、一个人的商场等等最小化的企业,不但会越来越多,而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织,因为他们在所谓“一个人的组织”之外,却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。

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