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你的组织是一个“野牛组织”吗—每个人都以你为导向,当你转身,他们就转身?如果一个公司雇用的是“一群野牛”的话,那么,他们将不能生存下去。每一种交易、每一个行业都正面临着不断加剧的直接或间接的竞争。结果是,在压力下为了生存,我们能做的就是裁员。但裁员不仅有负面影响,而且会使其他成员的相对生产率有所下降。因此,惟一的选择是将你的组织变成“一群雁”——当一群雁排队飞行时,它们轮流带队,其完成旅途的速度比单独飞行要快70%。因此,最简单的方法就是把你的组织变成飞行的雁群。

  有一个关于一些石匠的老故事,这些石匠被询问他们正在做什么。一个石匠说他正在设法报复冷酷的监工;另一个石匠则漠不关心,甚至于懒得回答;还有一个说他在谋生;第四个解释说,他是负责修琢和打造石头的技术熟练的石匠;第五个石匠回答得非常自豪:“我正在帮助建造教堂!”

  在研讨会上,我要求出席者估计在他们各自所在的组织中上述各类情况有多少,典型的回答是:

  我将进行报复 0%~10%

  丝毫不关心工作 10%~20%

  仅仅在这里工作 25%~40%

  感觉涉足其中 15%~30%

  真正投入工作 5%~10%

  你自己组织中的上述比例是多少?挑战是如何使大多数人感觉到自己真正与工作有关或热情地投入工作。这依赖于我们的管理模式和我们的经理人队伍所展现出的领导力。进一步讲,依赖于我们对人的基本信念。通常,会有如下两类观点:

  交易型:这是传统的观点,即人们为获得报酬来做一项工作,他们应该做让他们做的工作,没有挑战,应该怎么做和为什么做这项工作与我无关。这种观点因人们固有的“等级优先”的信念而得以加强。

  改变型:基于我们是在人身上进行一项重要的投资,通过改变人们的表现使我们对其潜力进行充分发挥的信念,我们对那些和我们一起工作的人们的基本态度是对他们说:“我们相信你并对你的专业能力和执着精神很有信心。我们将共同分享关于我们理想、目标和表现的信息,在你对我们共同的成功做出有意义的付出时,你将获得愉快和自我实现的满足。”

  前面提到的石匠五种不同的反应很典型,也是五种不同管理、领导模式的直接反映。你也许喜欢利用表1来记录你的管理人员在各种类型中的数字。

  你将要面对的最大问题在于改变你、你的管理人员和组织中每一个人原有的根深蒂固的态度,这些态度影响组织的文化。这些态度可能会非常牢固,会对任何改变过程造成严重的阻碍。这些牢固的价值观和信念常被描述为“惯性思维”,或称之为“范式”。改变组织的范式将是你最大的挑战。

  通用公司总裁杰克·韦尔奇曾被问道:“如果管理者想要再造和重组公司,他们应如何正确行事?”韦尔奇建议将问题改成“你认为人们成功需要哪些因素”。我喜欢“因素”这个词。

  在表2中,我列出了改变范式方法的12个支柱,并将它们与典型的交易式方法进行了比较。但是不仅如此,

还存在着12种因素的战略维度。

  在交易式方法中,所有12个因素也许会都出现但是并不协调,没有凝聚成战略。新方法的力量体现在图1中。战略整体方法产生出递增的力量,每一阶段都会使下一阶段得到强化

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