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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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支持企业经营,明确公司薪酬战略

        通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司薪酬的详细分析和总体评价,显然康贝思公司的薪酬与公司的经营战略基本没有什么关联,而且与公司近期需要提升经营业绩的关键成功因素也不匹配。所有薪酬激励都是面向权力和地位,不是把员工和管理者团结起来,而是将他们对立起来;基于绩效激励的薪酬部分,既没有与员工的工作业绩联系起来,更没有和企业的经营业绩相关联,绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有的作用;而特别奖励基本上是在中高层管理者之间进行相互竞争,大多数员工根本很少关注。

        基于这些原因,康贝思公司必须首先明确公司的薪酬战略。薪酬战略必须在建立企业远景和价值观上提供强有力的支持,与企业经营战略相辅相成、相得益彰,并建立在公司核心能力或关键领域,才能发挥应有的效用。因此,公司对企业远景、经营战略进行从新审视,结合过去和将来公司要持续获得经营成长,一致认为以下几点是公司取得经营成功的关键领域:

1、关注客户(不论是内部或外部客户)的需求,快速地对客户需求做出响应;

2、以客户需求为导向进行产品研发,并缩短产品研发周期;

3、鼓励员工创新,持续注重产品质量,压缩产品制造成本和生产周期;

4、增强员工的知识和能力,使员工快速地运用于工作实践;

5、在公司内部创造多渠道的晋升路线,使员工与公司一起成长;

6、不同的员工对公司的作用和价值虽各不相同,但他们都应从公司经营业绩增长中获得收益;

7、团队的协作奋进有利于员工取得最好的工作成果。

        为了强化康贝思公司的这些关键成功领域,结合公司人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现状等因素,确定了公司薪酬战略:以康贝思公司现状和未来经营的战略出发,公司薪酬应具备四个目标:

第一,薪酬要能吸引人员进入企业;

第二,薪酬要能够留住员工为企业持续服务;

第三,薪酬要能驱动员工的行为和业绩;

第四,薪酬要能够激发员工能力提升。

        因此,公司采用以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法确定各个岗位薪酬标准,中高级人员的薪酬水平定位于市场中高端水平,其余人员定位于市场薪酬中等水平,以保证薪酬的内部合理性和外部的竞争性;建立多种工资结构,改变一岗一薪现状,压缩公司薪等,扩展薪等内部的级数,为员工发展打开薪酬晋升的通路;建立薪酬业绩导向以针对团队和个人绩效,鼓励高层人员既要关注公司近期目标,也要关注公司的长远发展;明确以能力为基础的绩效贡献是员工获得加薪的标准;从而创造一个在公司内部所有员工都能受到尊重、礼遇及享有应有的待遇、福利、追求个人最大发展的激励环境。

整合公平性与竞争性,创建公司薪酬体系

        东方大成管理咨询公司在明晰了康贝思公司的薪酬战略以后,建立一种有利于公司内部公平和外部竞争的薪酬体系就成了当务之急。

1、建立员工发展通路

        员工发展通路是企业立足于经营战略目标的前提下,把员工个人的职业发展融入企业的大目标中,通过实现员工个人职业目标的活动来保证企业目标的实现,达到更加优异的组织目标。因此,只要员工成长通路顺畅,在有了能力和经验等积累以后,就能获得一种向上发展的机会。就企业员工发展通路来讲,发展通路主要有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种,不同的企业应依据企业战略、组织规模、对员工成长需求等因素进行综合考虑后进行选择。

        康贝思依据公司远景与战略、关键成功因素、现有人员规模、岗位结构以及组织变革等需要,公司建立员工职业发展双轨制——管理和专业技术。管理类包括从事各种经营管理的人员;专业技术类包括从事专业工作的财务、市场、人力资源等和从事技


术工作的产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个员工,即便是普通工人只要能力得到提升,并经公司内部鉴定,也可从初、中、高级操作员晋升到技师,或专业技术和管理类等岗位,这样为员工提供了广阔的成长空间动力。

2、薪酬组合策略

        薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要使指对员工精神方面起激励作用的非物资形态,主要包括:企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升,以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励物,主要包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划(股票、期权)和福利支出计划等项目,不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同,各有优缺点。但就企业经营对薪酬激励的要求来讲,任何单一的薪酬项目都难以满足企业对薪酬的目标。薪酬组合策略就是公司依据经营战略、人才配置战略、财务状况以及外部行业状况等对薪酬组成项目的优化选择过程,其决策模型见下图:


        东方大成咨询公司依据对薪酬的综合分析分析和经营战略等,将康贝思公司现有薪酬组成的三个主要部分基本工资、绩效工资和福利依据公司的远景、战略、财务承受能力、组织变革的要求及外部行业薪酬状况等重新进行划分为六部分基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。见下图所示:


        在新的薪酬组成部分中,基本工资和福利是工资的基本部分,于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算进行控制;结合下年公司经营情况预测和经营目标,最终确定年终效益奖金和分红,从而决定公司的薪酬总量,这样,员工薪酬=基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利+分红+嘉奖。因此,针对康贝思对薪酬的要求,公司各个薪酬项目应达到如下目标:

        基本工资是康贝思公司员工具有保障的工资部分,整个工资结构将更丰富和实际。基本工资定位于处于市场薪酬水平的中端,连上绩效工资使员工薪酬总量水平处于市场相对高位,以保持公司薪酬水平的总体竞争力,从而保留和激励公司员工。基本工资主要是考虑岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定,而不仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。配合员工的职业发展通路,以基本工资的提升激发员工的能力、潜力来为公司经营服务。

        绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的工资,绩效工资占基本工资的比例将得到加强。其评估方式是以客户对象的团队业绩为基础,再结合团队内部个人绩效考核,以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献。

        年终效益工资并不是员工薪酬的必须部分,它是与公司整个年度的经营业绩目标相关,向员工提供一种获得更多工资的机会,而不是获得更多工资的保证——为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的机会。

        年终分红是公司为高层人员提供的一种长期激励措施,以使高层在关注公司短期利益的同时,更关注公司的长远发展。年终分红采取敌递延支付策略,在公司经营阶段战略中逐步兑现。

3、建立工资结构

        工资结构是为价值不同的岗位制定不同的工资水平,并提供确认员工个人贡献的办法。即企业要在体现内部公平性的岗位结构(反映出岗位价值的相对值)和外部竞争性(反映出岗位价值的绝对值)之间建立一种将内部岗位价值差异和外部薪酬水平差异相对应的关系。但是,对企业而言,工资包含两方面的含义成本因素——经济承受能力和诱致性因素——吸引、保留并激励员工向着组织目标努力;企业既要在产品与服务市场上竞争,还要在劳动力市场展开竞争,这种双重竞争要求企业以工资竞争的形式达成平衡——企业战略要求薪酬具有怎样的竞争力。

        因此,企业要决定工资的市场策略:领先市场策略、竞争性市场策略和滞后市场策略


,即企业薪酬水平是高于、持平或低于市场薪酬水平。如果企业采用差异化经营战略,那么领先市场薪酬策略就比较合适,要考虑的是①工资要高于市场多少才能吸引和保留核心技术人才,②是否还有其他增加差异化优势的资金需要。如果企业采用的是低成本战略,那么滞后市场薪酬策略就比较适宜,要考虑的是滞后可能面临难以招到和保留高素质人才,从而降低有效经营和及时提供产品和服务的能力,以及节约成本的同时,还必须考虑生产率和质量问题。

        建立企业的工资结构主要有五个步骤:决定工资结构数目、决定内部相对等级、决定市场工资线(平衡内外)、确定工资的范围和为每一个工资级别计算差额。

        决定工资结构数目取决于外部市场水平、公司岗位结构和规模;常见划分方法有依据工作族和地理区域。如企业内有管理、技术、专业、行政、销售等工作族,工资结构可以依据工作族进行界定,不同的工作族有不同的工资结构。决定内部岗位相对等级是以岗位价值评估为基础的相对等级划分的过程,以反映出岗位价值的相对值,其关键工作是选择评价的报酬因素。决定市场工资线即是为岗位进行定价的过程,以反映出岗位价值的绝对值,常见的定价方法有市场直接定价法和综合定价法——以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评估的价值定位法。市场直接定价法是直接以市场薪酬水平来调节企业内部各岗位的薪酬水平;而综合定价发是利用基准岗位的市场工资水平和对基准岗位的评价结果(分数或等级)作为给所有岗位定价的基础建立工资结构。

        确定工资范围是在工资等级的基础上建立每等工资的中等、最低和最高工资水平,它取决于企业所期望岗位人员的服务时间是否足够长及工资增长幅度是否足够大,依赖于公司管理政策和管理理念;主要有四种策略进行决策:①依据员工掌握某项工作的进度;②依据相关的业绩水平;③吸引外部有能力的员工;④基于不同资历的工资增长。最后运用工资计算公式为每一个工资级别计算差额。

        依据工资结构建立的思路与方法,康贝思采用以下方式建立了公司的工资结构。针对行业类似企业和公司不同工作岗位的结构和性质,将整个公司的工资结构数目定为四种——管理人员工资结构、专业技术人员工资结构、销售人员工资结构和生产操作人员工资结构。在岗位薪酬水平定价方面,使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合的方法确定公司各个岗位的总体工资水平,即可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性,又可以使公司薪酬水平具有外部竞争性。

        建立公司内部薪酬等级结构。公司人力资源部依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估,通过对评估结果进行统计和分析,将公司的薪酬划分为6个薪等。

        确定薪酬级别的范围。内部等级结构代表水平结构(岗位评价分数),工资范围代表垂直结构(工资水平),包括中位值、最高值和最低值。首先确定关键(基准)岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系,公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位,使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析,以确定公司基准岗位的市场薪酬水平——6个薪等的工资中位值水平。其次参照市场同一薪酬级别岗位的最高和最低工资水平差额,综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值,以及级别高低的工作晋升和工资停留等情况,以水平差额的方法来确定最高和最低薪酬水平的差额。

        如:助理工程师岗位的中位值为4000元,其所在级别的最高与最低差额为30%,则该级别最低工资水平=中位值/{100%+(差额/2)}=4000/{100%+(30%/2)}=3478;最高工资水平=最低工资水平+(30%*最低工资水平)=4521。

        为了使公司的薪酬水平具有内部的合理性和外部的激励性,而且有利于达到公司薪酬的预算目标,在确定薪酬水平时,公司对不同等级最高与最低工资水平的不同差额


造成的影响进行了分析,具体见下表:

        不同差额对工资最低和最高水平的影响,以二等中位值2500为例


        最后,以不同薪酬等级的差额水平,均等划分等级内部的小级,使员工在职位没有晋升的条件下,也能依据业绩和能力进行薪酬调整,从而建立了公司具有内部合理性和外部竞争性的薪酬结构体系。

 

 

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