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老虎地盘的大小取决于那儿所有可食的猎物的数量,对公司而言,成功的竞争战略不是看创造了多少收入,而是看你所创立的规则能否让你在市场上“占山为王”

在中国东北的一处原始森林里,一只野猪正在夺路狂奔,身后一只东北虎紧随不舍,在零下30多度的气温下,不时溅起一团雪雾。
一山不容二虎

老虎打猎往往无功而返,这次由于奇袭失败,那只幸运的野猪得以死里逃生。老虎是位居食物链顶端的猎食者,拜体型与力量之赐,独来独往的老虎捕食其它脊椎动物,几乎没有天敌,吼声可传两公里远,是亚洲丛林里最令万物闻风丧胆的万兽之王。

“另立山头”绝对是老虎最独特而又终其一生的竞争策略。老虎具有强烈的地盘观念,这种行为与生俱来。它会占据必要的水源、猎物与遮蔽点,形成固定的地盘。

老虎地盘的大小取决于那里所有可食的猎物的数量。例如,在印度一些地方,有很丰富的猎物,一只雄虎仅需8到60平方英里的地盘;在苏门答腊,由于那里只有较少猎物,一只雄虎可能需要近150平方英里的地盘;而在西伯利亚,那儿的猎物数量极少,一只雄虎的地盘需有400平方英里之大。
为确保地盘,老虎会不停地在领域中巡逻,留下尿液或粪便作为标记;或在树干上磨蹭以留下体腺的味道;或留下爪痕,这些都是为了宣示这是“我的”地盘。越是强势的个体,标记做得越多,当别的老虎来到这里,闻到或看到这些标记,没事都会尽量避开,以免正面冲突。
在竞争中,老虎的规则是“一山不容二虎”,老虎首先要学会的就是“另立山头”。
海尔与联想
老虎的“另立山头”概念正在被越来越多的企业模仿。
事实上,企业行为的“另立山头”,就是重建新规则,即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。

在中国,最善于“另立山头”的CEO当属海尔集团首席执行官张瑞敏。9月中旬,在“2003福布斯全球行政总裁会议”上,有人曾问张瑞敏是否想在房地产行业“另立山头”,张瑞敏表示不会考虑进军房地产,只想把家电行业做好。
9月19日,张瑞敏第三次走访中国台湾,因为张瑞敏和鸿海集团总裁郭台铭都是从“黑手”做起,因此被台湾媒体誉为“黑手皇帝”。

张瑞敏的“黑手策略”之一就是“另立山头”。观察一下海尔,它最为人所称道的“另立山头”策略表现在海外扩张上。海尔去年联手三洋电机进军日本市场,今年8月在东京银座的大楼顶上竖起了巨幅广告牌。在美国,海尔则通过小型冰箱获得巨大的市场份额。
“成功的企业要善于重建新规则”,这也是联想总裁杨元庆的管理信条。

联想的成功的确得益于战略上的重建新规则。联想集团的成功,又首先


得益于联想PC的成功,但问题是,联想PC的成功又得益于哪些新规则的重建。答案是联想天琴和联想天禧电脑。

联想天琴是1997年推出的,当时定位为“第一款家电型电脑”,这款电脑使联想PC从10万台上升为15万台。最具变革性的是联想天禧,它于1999年推出,当时打出的概念是“网络电脑”,当年,联想PC的出货量从80万台一下子突破到120万台,一款产品就创产值37.5亿元。
老虎理论

重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。20世纪70年代,百事可乐在调查中发现,消费者更喜欢轻便型包装,因此他们决定改用塑料瓶。当然,可口可乐可以完全模仿百事的做法,但在当时,可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志,他们为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广,模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说,百事发起了一场可以为自己带来价值,同时破坏可口可乐价值的运动。
可以说,这种战略思考(也就是博弈中的前瞻行为)才是制定真正拥有持续优势战略的关键。

据此,可以总结出一个“老虎理论”:老虎地盘的大小取决于那儿所有可食的猎物的数量,对公司而言,不能用利润、收入等短期收益对公司进行评估,成功的竞争战略不是看创造了多少收入,而是看你所创立的规则能否让你在市场上“占山为王”。


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