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最近,长虹电器股份有限公司的子公司长虹网路公司拿到了伊拉克战後重建一笔大订单,向伊拉克“现款现货”销售100万台“机顶盒”数位电视接收机,交易额高达4亿元。长虹能够在东芝、松下、索尼、三星、飞利浦等跨国公司共同角逐下胜出,除了质优价廉外,中东夥伴的帮忙起了决定性作用。原来长虹并没有直接进入伊拉克市场,而是在其周边国家建立了一个庞大的销售网路,通过中东客商曲线叁与伊拉克重建。长虹的成功啓示人们,做企业要有分享利润的意识,从而实现合作双蠃,是企业在非常时期亦能占领市场,走向成功的全攻略。

业内人士指出,分享利润并不是把利润拱手送人,它实际上是在分享中借势。对现代企业来说,竞争日趋激烈,对手越来越复杂,有国内的竞争,有国际上的竞争,还有来自各种经济联合体的竞争,如果不能借势,单靠一个企业的能力,孤军奋战,是经不起各路对手的打击的。分享利润的做法实际上是合作双蠃。正如长虹网路公司负责人所说,中东商人熟悉伊拉克的国内环境和市场需求,有成熟的供应渠道,易於与当地人沟通。但是中东国家生産制造能力弱,而这恰恰是中国企业的优势。长虹的生産能力和中东销售渠道整合之後,就足以对抗那些虽然实力强大但单兵作战的跨国企业。

相反,如果不具备合作双蠃的意识,处处想独享利润,就要处处营造自己的网路,从而造成投资分散,最後瓦解自己的综合竞争力。在国内的流通渠道,已出现个别企业想独霸上下游利润的扩张举动。如零售商苏甯正往生産领域渗透;生産商格力等正在建自己的分销网路。对於这种现象,美国一位元专家明确指出,根据国际经验,这种纵向渗透一般都难以获得成功。早在20世纪70年代至80年代,欧洲有的商家曾经这样做过,但後来都没有成功。因爲这样做分散了自己的竞争优势,削弱了自己的主业。

因此,企业要学会与上下游合作,共同分享利润。对上,要与供应商从“同谋共事”出发建立合作关系,一方面要对其供应的産品或原材料的质量严格把关,另一方面也要尽可能地给供应商以帮助,并将节约成本创造出的利润转让给供应商,在实现顾客满意的同时达到与供应商的双蠃。英国着名企业马狮百货与供应商的合作关系长的达到百年,短的也有三十多年。在这种稳定的合作中,马狮百货才得以百年不倒。时下,要在与经销商共用经营网路的同时,将部分利润拿出来与之共用。实际上,经销商也不是白拿你的利润,他可以帮助你减少销售人员,降低了企业的经营费用;提高了资金周转率,减少自産自销可能産生的呆账、坏账,降低经营风险。同时经销商的经营网路还会帮助你在最短的时间内将産品打入到更广的市场中去,而不必等産品的生命周期结束才到达终端市场。长虹的机顶盒是数位电视上的配套産品,买主并不好找,但是因爲有中东朋友的帮忙,他们在伊拉重建一开始就拿到了4个亿的订单,这不能不发人深思。


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