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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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格兰仕人在苦苦思索:根据微波炉这一特性产品,必须解决两大难题,一是全球领先的生产设备和技术;二是制造成本。成本控制是制造业的核心,但要赢得制造成本,又必须解决生产规模。要实现这两点谈何容易!我们能超越统领世界巨头的日本、美国的微波炉制造商吗?此时,中国的家电市场风声鹤唳,格兰仕正处于前有狼、后有虎的市场格局。众多的跨国公司将日渐成熟的中国微波炉市场视为本世纪最大的一块“肥肉”,各家电巨头不惜成本地极力拼杀。格兰仕必须另辟蹊径!于是,格兰仕便开始了独特的全球生产力整合模式。比如日本变压器价格是20多美元一只,美国的成本是30多美元,美国产品打不进日本,格兰仕就与美国公司谈判:你把最先进的生产线搬到我那儿,我帮你生产,以每台8美元的成本价向你供货,不过设备的使用权归我,在保证你的需求之后,其余时间任由我支配。于是美国人把生产线搬进格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多,此举很快压得日本企业痛苦不堪,变压器成了日本人的“鸡肋”。格兰仕又找日本企业来谈:我出5美元,你把变压器交给我做,于是,日本企业也把生产线搬了过来。

格兰仕算了一笔账:像微波炉、空调等家电制造业,欧美企业和日、韩企业在劳动力制造成本上很难和中国企业竞争。在欧美家电企业中,员工的平均年龄在40岁以上,一周工作4—5天,每天工作6小时;而在格兰仕,员工平均年龄30岁以下,每天实行三班制,24小时开工,同样一条生产线,到了格兰仕就等于欧美企业的6—7条生产线;此外,双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语。相比之下,在全球产业链的分工中,格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样,通过高级的OEM(Orignal Equipment Manufactuce即原始设备制造商)生产,为跨国公司打工做“贴牌”,格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己,还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑,甩掉了市场风险和固定资产投资的风险,不花钱或者花小钱就收购了别人的资产,并获得了别人现成的市场,锁定了自己的利润空间。经济学家盛洪认为,这是种比在股市上圈钱还高明的扩张方式,这就是格兰仕的核心竞争力,一种在教课书中看不见的MBA案例。

格兰仕通过这种在产业链上的强强合作,使得格兰仕在制造环节突现出了自己的比较优势,将跨国公司的品牌环节、通路环节两头大,制造环节中间小的“哑铃形”的产业模式,和中国制造业品牌环节、通路环节两头小、制造环节中间大的“橄榄形”形成了一种十分吻合的优势互补,这种互补是各取所需,各取其长,各避其短。格兰仕最终成为最大的赢家,因为这种模式会让自己达到垄断整个微波炉制造市场的目的,到那时,游戏的规则就只能由格兰仕来制定。

这种模式让格兰仕获得了巨大的成功,众多跨国公司纷纷将生产线搬到了格兰仕,格兰仕已经通过这种模式和世界200多家跨国公司展开了全面合作,从生产设备、配套器件、生产技术等各方面进行全方位模式克隆。不仅是在微波炉领域,而且在空调、小家电领域,这种模式让格兰仕通过很低成本整合了全球的生产力。从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破,自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。

创造知识营销

格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位,得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。1995年,格兰仕决策层认识到,在全国只有几十万台容量的狭窄市场上,企业要想有所作为,就必须进行大规模消费引导,迅速扩充市场容量,中国的消费者是先入为主的,当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时,谁能在第一时间让他们接受,谁就是赢家。因此,格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”:联络全国400多家新闻媒体,以合办栏目的方式,做豆腐块大小的知识窗,系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁反应,有关微波炉的文章铺天盖地,随后,格兰仕又组织专家编写微波炉系列丛书,免费赠送100多万册;精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出,使微波炉概念得以迅速普及,格兰仕品牌也随之叫响全国。

价格激活市场

格兰仕靠OEM方式换取了世界一流的生产设备和技术之后,从而实现称霸世界微波炉生产的霸主地位,也从而赢得了巨大的市场价格竞争力。因此,便掀起了一轮又一轮的价格风潮。

1996年8月,格兰仕微波炉发动第一次降价,平均降幅达40%,推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台,市场占有率超过35%。

1997年10月,格兰仕微波炉第二次大幅降价,降幅在29%~40%之间,使其当年的市场占有率扩大到47.6%,产销量猛增到198万台。

1998年5月,格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价,并逐步将市场重心转移到海外。其时,微波炉年产能力达到450万台,是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年,国内市场占有率达到6成以上。

2000年6月,格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战,降幅仍高达40%,以“五朵金花”系列等中档机为主。格兰仕方面称,前几次降价主要在拓展市场,此次是在拓展市场、回报消费者的基础上,进一步净化市场,这也是基于企业经营安全度的考虑。与前几次价格战有所区别的是,这次格兰仕是一次让高中低各档主力机群全方位介入降价,而且,还有大促销来配合大降价。支持降价的产品包括黑金刚、智能型遥控、遥感等顶尖机型,部分黑金刚机型零售价不过800元,配送品价值就达600多元。

2000年10月,格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场,高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%,高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%;国际市场占有率突破30%,晋升中国家电出口二强之一。

2001年4月,格兰仕推出300元以下微波炉,再次令淡季市场空前火爆。

2002年1月,格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%,使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格,加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销,格兰仕“封杀”整个微波炉市场。

2002年2月26日,格兰仕打响空调价格大战第一枪,对喷涂系列近20款畅销主力机降价,平均降幅约30%,最高降幅约35%。格兰仕表示,希望通过生产力水平的提升,在去年“高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的“平民化”。

2002年3月7日,黑金刚系列中高档微波炉价格全面下调,最高降幅超过30%,平均降幅25%左右。

格兰仕降价有三个显著特点:一是价格下调幅度大;二是降价策略多样化;三是促销攻势强。这三点是多年来格兰仕经营微波炉市场的一大显著营销特点,从而赢得了巨大的国内外市场。

成本决胜竞争

日本的丰田车之所以能以“高品质、低价格”横扫市场,主要得力于对“资源”的有效利用和整合,同时更因善于累积丰厚的资源,而使其有利的地位得以巩固持续。所谓的“看板方式”、“及时赶上”、“零库存”、“无贷款”,就是资源有效利用的典型。据悉,丰田每个员工平均每年生产的汽车为60辆,通用和福特则约为18辆到20辆,此一比较即可知其生产效率是美国汽车的3倍。效率高,成本自然低,成本低,竞争力自然就强,这是最简单的逻辑。当通用、福特必须为所生产的每部汽车付出3万日元的银行贷款利息时,丰田是惟一无须支付银行利息的汽车公司。因此,当每家汽车所付出的贷款利息,最后必转嫁给消费者时,丰田车无此负担,价格自是更为合理,使消费者乐于购买。

格兰仕的市场运作就是丰田模式的“中国版”:格兰仕常务副总梁昭贤认为,跨国公司把全球制造基地迁至中国,顺手也将中国变成世界最大的生产中心和研发中心,生产中心移师中国寻求的是廉价工人,研发中心放到中国寻求的是廉价科技人员,二者在质优价廉上并无本质区别。不管企业的竞争如何演变,但万变不离其宗——本质上仍然是成本和利润之争,格兰仕的比较优势就是——廉价的劳动力、土地、时间等“资源”。家电业是一种劳动密集型产业,与人的生活联系紧密,市场巨大,尤其像中国这样的人口众多的国家,原材料能够完全自给,低成本但没丧失比较优势,相反随着中国经济的增长而变得更有竞争力,中国家电业已具备了在全球家电业异军突起的条件,格兰仕就要以“大规模、大流水、扁平化”的全球制造中心来挑战跨国巨头的品牌运营,即以“葫芦型”挑战“哑铃型”——以两头大(制造大、技术强)中间小(品牌小)的“葫芦”迎战跨国公司的两头大(品牌大、网络大)中间小(制造小)“哑铃”,把成本控制到最低,争夺行业“主控权”,只要我把生产能力、成本控制能力做到全球第一,到那时这个游戏规则就不是你美国、日本的家电巨鳄说了算,而是我格兰仕说了算。

价格赢得价值

打破暴利垄断,创造微利时代,走平民化路线。这是格兰仕的口号。中国外经贸部经济研究院资深研究员马宇撰文指出:中国家电作为典型案例的价值就在于,对每一个问题几乎都有截然相反的观点,而每一个观点的背后似乎都有坚实的理论基础和现实的数据、例证支持。但可悲的是,中国家电风光了这么多年,论战了这么多年,直到目前,主流观点却几乎都是错误的。特别是关于价格竞争,无论是政府、企业、业内、业外,理论家、消费者,也基本形成一致,中国家电的价格是低层次的恶性竞争,不应再搞了,应该玩高层次的“价值竞争”、“品牌竞争”、“技术竞争”。又是似是而非的论调。价格竞争是市场竞争的最基本手段,并且是各种竞争的集中和最终体现,何来低层次一说?你有资本实力、技术实力,才能提高规模经营水平和降低生产成本,也才能够降低价格;你的品牌、服务,能够拥有高市场占有率,为规模扩大和技术提高打下基础,同样也为价格降低提供条件——而假如你在严酷的市场竞争中做不到这一点,就只有被淘汰。如果有人把偷工减料、降低质量也当做价格竞争或归罪于价格竞争,只能证明他的无知或别有用心——因为那已经属于商业欺诈了。中国家电的荒谬在于,对不该做的政府、企业都乐此不疲,对该做的却从来做不到点上; 合理不合理的、合法不合法的价格战都打了,却没有产生应有的效果。可这不能证明价格竞争的低级或者错误,也不能证明市场机制的失灵。

格兰仕持之以恒坚守价格战略,玩真 的,来实的,用狠的,是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”,在微波炉行业,十年磨一剑,杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地;如今,又以雷霆之势,杀进空调业,接连不断地大幅降价,搅得家电江湖上血雨腥风,其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”,其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”:马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论,价格是围绕价值上下波动,价格是价值的表现,价值是一个抽象的概念,价格是一个具体体现。单纯说价值是没有任何意义的,它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕,在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中,只是成为一个全球性生产制造基地,再与众多跨国公司合作,利用各自的比较优势,构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络,格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色,生产制造出来的全球最优秀的产品,同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说,价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。

(文:徐国忠)

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