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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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丹麦作家安徒生有一个童话叫《红舞鞋》,一个女孩受到红舞鞋诱惑而穿上舞鞋,少女被舞鞋驱使着而不停地跳呀跳呀,无法停下来。最后不得不剁去双脚!这个故事我在童年时就读过,今天细品来,让人非常震惊。我时常想,我们职业经理层队伍,会不会是那个穿着红舞鞋疯狂跳舞的女孩?资本市场异常严酷,有它独特的游戏规则,给我们每个人头上套上了一个“紧箍咒”。它时时刻刻提醒我们,一旦我们失去了责任——我们都将被剁去双足。

有很多人缺乏对上市公司应有的、最起码的认识。视之为摇钱树,把上市公司的融资功能看作圈钱的机器,很多公司更是“叶公好龙”,热衷于上市“圈钱”,喜欢上市或重组。证券市场上为什么出现那么多的“假冒伪劣产品”?为什么前脚走了“银广夏”后面又来了“蓝田股份”?我们经常说,上市公司是公众公司,是“玻璃缸里的金鱼”,它的一举一动都受到来自社会、管理层、股东以及媒体等诸多方面的监控。我们是玻璃身,身上有荣耀,更多的却是责任与压力。上市公司对企业本身和广大的企业家来说是一柄双刃剑,一不留神就会将自己断送。

多佳的重组,山重水复,异常艰辛,我们在极短的时间里,富有创意地发掘出“教育产业”并迅速地整理出一条明晰的发展思路。我们多佳创意者们有意打造质地优良的“阳光教育”品牌,将公司塑造成“中国教育产业的领跑者”和中国资本市场上的蓝筹股。这与我们注重建立有一个与之相适宜、相配套的公司治理结构有关。

从前的公司法人治理结构是建立在单一的货币资本之上的,是两权分离(即所有权和经营权)理论为依据的一种产物。具体到一个公司,我们可以明细到董事长与总经理的职权如何界定和划分,如何加强董事会和监事会的建设等等。一般来说,就是董事长代表着资本持有者的利益,对重大问题决策、拍板定案,总经理只是执行者。

这种“资本发言”的模式或者理论可以说是深入人心,写进了不少公司的章程,但早在15年前,西方的理论界和企业界已经对其进行了质疑和批判。当今的社会或者西方经济界所运用的法人治理结构是一种由出资人资本、货币资本和人力资本三者共同组成的新型模式。我们谈的法人治理结构仅依靠货币资本,只强调了出资人资本即货币资本,而从根本上忽略了人力资本。谁出的钱多,谁的股份大,谁就是老大。联想到国有股一股独大,政企不分,甚至非国有法人股的一股独大,甚至那么多的股市黑幕,根本的原因就在于公司治理结构上。现在不仅要强调货币资本,更要强调人力资本。好多人混淆了人力资源和人力资本,人力资源即公司里所有的人;而人力资本呢,它包含了两种人,第一种人就是技术创新者,第二种是职业经理人。现在有很多名词,包括我们经常谈到的首席执行官、首席财务官、首席技术官等等,他们都是代表人力资本登上历史舞台的佐证。另外,为什么能产生ESOP(员工持股)、ES(管理层持股)、ESO(股票期权)、MBO(管理层收购)等等薪酬激励方案制度?这些都是由人力资本衍生出来的产物。在现在的经济条件下,任何一个企业都要有极强的竞争力,判断他的标准,无外乎核心竞争力。核心竞争力构成有四个要素:技术、管理、人力资本和品牌。在现代经济条件下,任何一个企业的竞争都离不开人力资本。人力资本在企业核心竞争力中体现了技术、管理和品牌。

我们强调技术,要求进口设备要最好的,这是一种技术,这应该是技术的技术性,也是人的能动性;但必须具备第二个原则,也就是技术的市场性。美国和日本这些年在高新技术领域进行博弈,结果美国赢了,为什么?美国在互联网上倾注了大量的精力和人力,而日本这些年一直埋头在搞机器人研究,单纯从技术上来说,机器人难道比互联网差吗?没有可比性,但互联网的市场性或者说实用性却超过了机器人。我们在运作一些项目的时候,不应该只考虑单纯的技术与软件。管理涉及两个方面,即“软”与“硬”。所谓“软”,比如管理软件,它名为“软”,但是对于具体的管理来讲,它却是一种“硬”。很少有哪一家公司买了一套好的管理软件,就完全替代人的现场管理,从此高枕无忧。第三个问题,就是人力资本。有两种人力资本,一种是纯管理的人,即职业经理人、企业家;第二种是技术创新者,他们身怀绝技。有的公司培养一批人才,干到最后,工厂起来了,人却走了,技术也跟着流走了,工厂随之就垮了。为什么呢?这不仅仅是企业的机制和管理模式问题。品牌实际是人力资本在运作中的智慧与管理模式等综合能力的结晶。我反复谈核心竞争力与人力资本的概念与关系,就是想把这个问题讲得明白一些。

企业核心竞争力就是人力资本的延伸。为什么人力资本要疯狂地去“跳舞”?难道一个个都是傻子?人生来就是自私的,必须要有一种激励机制。工资、奖金就是一种最原始的激励。期权,还有如同职位消费、期股等,也是一种激励。中国证监会就出台了关于人力资本的激励方面的法规文件。我们谈期权、期股以及公司薪酬计划,无非是很实在地告诉大家,人生下来就是带着欲望来到这个人世的,都有目的性和利益性。为什么梧桐树能招来凤凰?因为梧桐树有一种别的树没有的激励机制;凤凰这个“人力资本”为什么不落在其它树上,而落在梧桐树上是有原因的。我从来不空谈奉献,否则大家只问我一句为什么,我就会被噎得半死。要有凤凰栖枝,首先就是要栽梧桐树。MBO(管理层收购)、SOP(员工持股计划)、ESO(股票期权)、MES(管理层持股)等这些东西构成了一个公司的人力资本的“物质基础”,这就是要给管理层一个说法。现在多佳有不少子公司,但为何叫大家在设计这些方案时不作虚的,不要骗人力资本。我曾开玩笑说,有些公司的所谓管理层期权是“欺负人的权利”,叫你把钱投进来,结果不能分红,把你绑在这里还说你是股东,我们不搞这些。为什么有些公司搞了好几年的期权计划或管理层持股到现在都流产了?我觉得它不真实,没有可操作性,并且这些东西被少数资本家利用了,还把管理层坑了一把。我们是个上市公司,在资本市场浪尖上运行,我们在重组伊始就在董事会上通过了法人治理结构的议案。通过议案很简单,关键是如何设计和运作。

首先,让人力资本拥有企业权。在我们谈论的一切激励中,至为重要的就是期权激励。人力资本拥有企业产权的后果,就是导致人力资本虽然不是出资人,却拥有企业的产权,它打破了经济学和法学上的谁出资谁拥有产权的原理,告诉我们人力资本作为一种资本,不应只获取劳动的报酬——工资,而应获得资本的收益——股权。

其次,人力资本在企业经营中必须有权力。人力资本在保证货币资本增值、保值的情况下,可以独立地经营企业,并不只限于日常经营权。在上市公司,人力资本体现或者代表了全体股东的利益,是为全体股东打工的,它不是某一个或两个利益团体的代表。我曾和我国著名法学专家郭峰一起谈到多佳的法人治理结构,他问我是不是第一大股东,为什么我会出任董事长和CEO?我说:“比尔·盖茨相继辞去了微软的董事长和CEO,微软还是比尔·盖茨的。”从这个意义上来说,人力资本体现的是一种集体利益。现在谈到法人治理结构的时候,时常有几个非常时髦的名词,比如说首席执行官、战略决策委员会、独立董事等,让人耳熟能详,但好多人对它们的涵义却不尽了解。许多公司根本没有什么法人治理结构,还是董事会决策下的总经理日常负责那套原有模式,也根本不清楚首席执行官是怎么回事,却突然摇身一变将总经理说成CEO。而真正的严格意义上的首席执行官,是公司治理结构的产物,是人力资本代表公司所有利益在发言的一个产物,是人力资本的一种代表,它不是总经理,也不是董事长。在法人治理结构之下,董事长有董事长的差使,CEO有CEO的差使。董事长与其是一种职务,不如说是一种责任,董事长的主要工作是营造和建设一种企业文化或企业文化的氛围;董事长不是做决策的,它是“业主代表”;CEO领导下的经营层是决策与经营的,它体现了人力资本在公司中间起发言、决策作用。还有独立董事制度,在中国很多公司中,独立董事是花瓶,是个架子,不起作用。真正的独立董事应该是人力资本的一种代表,它不是某个大股东的附庸,它代表全体股东的利益,为全体股东说话,是从社会价值方面来约束企业行为的。独立董事应该真正操心、对股民负责。我赞成米卢那句话:态度决定一切!大家既然走到一起来,各自的想法是会有的,正是这个差异性,才组成了公司绚丽多彩的文化,也正是借助于每个人身上闪光的东西,才构成我们企业文化的亮点与特色,这正是人力资本在企业中的价值体现。所谓企业文化就是能够激励或者促进企业的整体行为或对员工与公司、员工与员工产生互动、互助的一种价值取向。它是一种理念,一种行为规范和一种行为标准。首先是物质,然后才是精神。那么人力资本在企业运行中获取的另外一个激励是:为人力资本提供了一个事业的平台,实现自身价值的平台。好多人到最后,他就不是单纯为赚钱了,他总想要有点事干,而且还要干得很好,就是我们说的成就感。没有这种成就感,通过什么来对人力资本来进行约束呢?哈佛大学商学院教授卡尔·凯斯特认为:“公司治理最根本的目标之一就是减轻由于职业经理人机会主义行为给股东带来的成本。”并对机会主义表现形式作了两方面描述:一是公司所有权与控制权分离导致机会主义行为;二是各种商业关系当事人间合约的不完整性导致机会主义行为。因此,他定义说,公司治理是“为实现企业价值最大化而控制和协调利益相关者行为的一整套激励、保障和争端解决程序”。是不是所有的人力资本就是金刚之身、孙悟空,可以天马行空、独来独往、不受约束呢?对公司来说,《公司章程》就是公司的基本大法,它就是约束所有经理人行为的一种规范,这是第一个问题。第二是合同约束,王志东和新浪签协议的时候,签的合同有300多页,涉及到诸如公司商业机密保护等很多方面。以后我们要和每个管理人员签订责任状,大家到这儿来是为股东打工的,不是来当官的。你花股东的钱,股东给你义务、权力还有股权等,让你干啥?陕西有句俗话叫“扎势”,希望大家不要这样。你要做事情,就要被约束,你最后获得利益,实现个人价值,衣锦还乡、光宗耀祖,这就是“一报还一报”。我们的副总裁、总经理要签责任状,要对执行委员会负责任,一件事做到什么地步,做不好怎么办?这不仅仅是经济上受点损失,名誉上或职位上都要受损失,这也是法人治理结构的一个组成部分。管理层的价值怎么体现,首先要把公司的业绩搞上去。

在国外,由于法人治理结构的完善和完备,经理层都在公司持有股票,这几年经常看到大公司的首席执行官纷纷让位,为什么?因为这些公司的法人治理结构在起作用,人力资本本身的激励与保障机制在起作用。每个管理层都在公司持有股权,业绩做好,股价就上去,业绩下降,他的收益就缩水,其损失不知比工资要大多少倍,与其这样,倒不如推荐一个比自己能力强的!这个道理很简单,你搞得好,股东高兴,股价上去了,他增值,一流通,市值更大了。例如现在每股净资产1.5元,法人股一流通,业绩做上去了,股票每股5元,300%多的利润。并且是流动的,看得见的,能装进自己腰包的。资本市场给我们揭示了很多东西,让人力资本能真正看见自己的价值,让这种价值能变成实实在在的现金;能进能退,有大有小,多好的事情。

现在企业的法人治理结构为什么要马上搞?因为现在这种结构非常不合理。你只知道要钱,我这儿供钱,搞不好还是我的责任,那要经理层干什么?钱由我出由你花,出了问题你不负责是不行的,只有搞成有限责任公司,搞内部改制,按法人治理的要求做,我们才有一种好的退出机制。一种股权的退出机制,一种人力资本的退出机制。包括首席执行官,他不是没人管,谁来管他呢?有执行委员会,执行委员会上面还有董事会、股东大会。

还有机构约束问题。这种约束是将那种企业经营与管理中人与人之间的矛盾与磨擦转化成人与机构之间的关系,从而解决了由于人性的弱点而导致的个人好恶,从而增加机构对人力资本的约束。

另一个问题是企业的道德约束,它实质上反映了人力资本的品质。一旦企业与人力资本解除契约,人力资本是不是像弃妇一样将企业的商业机密像隐私般珍藏在心或曝光。人力资本要有道德,是一种自我约束。此外还有市场的约束,社会团体、管理层、媒体的约束等等。在公司中,还要懂规矩,这种规矩就是一种秩序,没有这种秩序,这个公司就要出问题。

我们的公司应该是个充满阳光和朝气、讲求效益与速度,同时充满了竞争力与活力、有理想与抱负、能应付市场变化、有与世界先进管理水平同步的人力资本队伍的公司。没有不好的行业,只有不好的企业,为什么呢?人的因素,人力资源的因素,人力资本的因素。为什么我说我们的企业文化是一种互动、互助、共生的文化,我们公司是一个生态链,每一个人的举止言行直接或间接都会对公司起到非常重要的作用。

多佳从传统的纺织行业转到教育产业,多品种化纤又从全国招聘了人才,来做什么?把事情做好,英雄不问出处。到多佳来,就是站在同一条起跑线上,这是我给人力资源部的一个原则。核心竞争力不是简单的一句话、一种技术、一种产品,它凝聚了一群人的品质与智慧,它是一个非常复杂的系统工程。

所以我们的人力资源,人力资本要明白自己的优势与劣势,要让专业人做专业事,我们不要臆想,不要异想天开。具体到多品种化纤项目,不要关起门来自己设计下一步的公司治理结构,要请一些专业中介机构帮你们来设计、策划;管理方面,技术、软件的问题也要请专家论证。这就要求我们在做事情的时候,踏实、真诚,韬光养晦、埋头做事。没有业绩和效益,就谈不上人力资本、企业文化。

今年,对于多佳股份生死攸关,佛经上有一个“浮木的比喻”,说是一个人过河的时候,受到了浮木的恩惠,上岸后他继续背着这块木头往前走。这个故事发人深省。

“家有梧桐树,自有凤来栖”。现在,就让我们来栽梧桐树吧,让我们共同搭建富有阳光文化特色的公司法人治理结构,筑巢引凤,把多佳建设成一个经济效益与社会效益并重的,开放、合作、学习、管理和创新相结合的,以互助、互动、共存的文化特色的新型公司,并拥有一流的人力资本与人力资源。

(作者系湖北多佳股份有限公司董事长。此文系他在公司的一次演讲) 编辑/韩易

(文:田西平)

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