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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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中国企业,不缺产品,不缺人才,也不缺市场,缺什么?缺那种把核心技能凝聚起来、形成整体优势的管理,其中很重要的就是人力资源管理。

人才和人力资源,这两个词美好而时尚,对每个企业来说,人才重要,人力资源更重要。但是我们又面临着很痛苦的现实——第一个问题是人才是企业中最难管理的一群人,管理有管理和被管理,还有反管理,人才的反管理能力是很强的,因为人才的自主意识很强。第二个问题是人力资源管理的任务,这个任务说得很简单只有一句话,那就是怎样把人力变成资源,而这实际上是一个很痛苦、很艰难的过程。

实际上,我们面对两个客观的现实是:第一,在中国90%的企业没有人才资源管理。我们在做的实际上都是传统的人事管制。为什么这么说?我们有几个简单的指标——我们做过职位评估吗?我们有严格规范的职位分析吗?我们有自己的绩效管理系统吗?我们有符合现代管理理念的薪酬标准吗?如果有,那就是人力资源管理;如果没有,答案很遗憾,我们做的就还是人事管制。

企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代。核竞争就是核心竞争力的竞争。什么是核心竞争力?我认为,人才不是核心竞争力,技术不是核心竞争力,市场不是核心竞争力,生产不是核心竞争力,产品不是核心竞争力。对于中国企业来说,不缺人才,人才只要待遇上去了就可以招到;也不缺技术,技术可以买到;市场可以开拓,产品也可以开发,这些都不是核心竞争力。核心竞争力是把这些要素都有效整合起来的那种管理。管理才是真正的核心竞争力。

我们对人才的重视仅仅解决了一个观念的问题,如何通过一种机制和体系,把人力资源的潜能发挥出来,这可能是我们在知识经济条件下面临的一个更重要的课题。

企业的使命是什么?

企业的使命是什么?有的企业想振兴中华,有的想科教兴国,有的想成为世界500强……但中国企业的现实是大多数活不长长不大,长不大就谈不上什么发展,更谈不上更远大的目标了。因此,企业的惟一使命就是一句话:活下去。

造成我们企业长不大的原因,主要有三种力量制约:一是激烈的竞争。这种竞争包括人才的竞争,而中国因为市场经济的不完善,我们的竞争就更显得残酷和惨烈。二是机制的退化。很多企业家有个特点,多愁善感,喜欢回忆过去——过去火红的年代,什么也没有,但是就是有那股劲头;随着企业做大了,什么都有了,但就是没那股劲了。美的老总讲过这样的话:我宁可容忍一两个亿的投资失败,也不能容忍企业机制的退化。我觉得这话很有道理。对于企业来说,一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才;一个好的机制可以让坏人干好事,一个坏的机制可以让好人干坏事。所以机制问题非常重要。三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后,有钱了,问题也就来了。大家都“宁为鸡头,不为凤尾”,很多创业者认为技术我也懂,市场我也熟悉,自己完全有另立山头的能力。结果就分家了,企业就分裂了,企业做大也就成了泡影。

因此,我认为我们企业的人才资源管理首先面临的就是这三个问题,这也是人力资源管理的核心问题。也就是说,我们要寻找一种力量,使我们企业能够活下去,这是关键的。要活下去,我们只有选择45度角,每天爬坡,不进则退,一旦没有动力,就回到原点。我们很多企业在一夜之间长大,长大了更危险,为什么?因为这种长大缺少机制的支撑,缺少管理的支撑。长不大,也危险,因为市场经济是靠实力说话的,如果我们长不大,那我们在资源争夺中就是缺乏竞争力。

企业活不下去,一切都没用,活下去是硬道理。企业活不下去,要人才有什么用?所以中国企业的所有问题归结到一点都是管理问题不是经营问题。

所以我讲中国企业的成功是经营的成功,企业家的成功,是企业文化的成功,而不是管理的成功。我理解的经营和管理是完全不一样的,经营就是扩张,经营就是赚钱,是效益最大化,利润最大化。经营是解决企业长大的问题,是少数人的事情,是企业家的行为。而管理恰好相反,管理就是控制,管理要的是效率。

中国企业在经营方面是很优秀的,我们有许多企业家的经营能力,经营理念不比比尔·盖茨差。我总是为我们的企业家所惊叹,他们白手起家,在体制的夹缝中打拼,把一个企业从无到有,从小做到大,多不容易!但企业经营到一定规模的时候,管理就很重要。我们企业有个奇怪现象,很多企业一年到头在白忙活,前面赚钱,后面漏钱。什么原因?就是没有管理!管理和经营是相辅相成的。企业做到一定规模的时候,我们就必须抓管理,不抓管理就会陷入危机。所以我们来看那些失败的企业,问题大都不是出在经营上,而是管理上的失败。

何为以人为本?

现在很多企业都在提一个词,那就是以人为本。许多企业都把以人为本作为人力资源管理乃至企业经营的重要理念。我认为在现阶段提以人为本是“反动”的,所谓“反动”,就是反潮流而动。以人为本这个理念本身没有错。但是,以人为本有个前提,那就是人的整体素质都达到了一个较高的水平,包括职业道德和职业规范。现在提以人为本,可能不太实际。

一是缺信仰。没有信仰的人是可怕的。如果他信点什么还好,可是他什么都不信,有时连钱也不信。二是缺信用。作为企业的员工,我们最基本的信用就是干8个小时的活就要对得起这8个小时的工资,如果你对不起这8个小时,那就剥削了其他人和企业。三是缺信任。企业是个团队,抱团打天下,相互之间要信任。由于历史原因,我们人与人之间的信任关系是较差的。同事之间不信任,对客户不信任,甚至对自己都不信任。这样,如何能够做到以人为本?

以人为本并不是一种新的管理理念,也不是西方的管理理念传到中国。根据我的了解,国外企业没有一家提以人为本的,惟一一家提的是诺基亚,但是他们提的是“科技以人为本”。以人为本是孟子提的,是中国的东西。微软的鲍尔默外号叫“魔鬼”,通用韦尔奇叫什么?叫“中子弹”,比原子弹还厉害啊!他们也是高科技公司,也是人才济济啊!因此我觉得在经营理念上提以人为本可以,但是在管理上不能提以人为本,企业在这个问题上要思考一下。

很多企业很冤枉,给员工很高的工资,大会小会上都不忘要关心职工生活,关心职工的学习。但是我觉得企业家是不是太傻,得了单相思病?员工都不关心企业,你关心他干啥?人才是个定语,只有为企业持续不断地创造财富的人,他才是人才。什么事不干,因为是个博士、硕士什么的就要尊重,一点都没有道理。我认为,以人为本是结果而不是前提,作为前提就有问题。华为是高科技企业,按道理也应该“以人为本”了,但是《华为公司基本法》中却没这四个字,华为是以事为本。

在很多企业经常看到这样的对联:高高兴兴上班去,平平安安回家来。横批:以人为本。实际上,这是快要倒闭的企业了。

高高兴兴上班去,有问题。如果企业的员工真的都高高兴兴上班去,那并不见得这个企业有什么好的企业文化。那说明什么?那只能说明工作劳动的强度低,比家里还舒服。员工上班的心情应该是沉重的。海尔的员工就说上班是“下地狱去”,我觉得我们员工上班应该像北京的出租车司机一样,每天眼睛一睁开就想起自己欠公司260块钱。

如果我们的管理过分依靠员工的自律、自觉,那会很危险,因为目前我们的员工达不到这种自觉和自律。企业有三个命题——企业有前途,工作有效率,个人有成就,核心是工作有效率。工作没效率,企业就没有钱,企业都没有了,人也没有了,我们拿什么以人为本?现在很多网络企业纷纷裁员,人都没有了,哪里还谈得上什么“以人为本”?

人力资源管理就是一场斗争,和低效率作斗争。一个企业每天都有激动人心的事发生是不正常的,员工整天兴高采烈是不正常的,做企业毕竟是很枯燥的。

人才到底值多少钱?

人力资源管理仍然在于效率。我们要为人力资源建立一个框架,这个框架由三个体系构成——价值创造体系,价值评价体系和价值分配体系。要使这个体系成为动力机制的重要组成部分,使我们的体系能够容纳更多的人才。

这三个体系就是我们人力资源管理体系最重要的核心。当然招聘也重要,培训也重要,但是这三块是核心。对价值创造给予合理的评价,根据评价来分配价值,激励大家创造更多的价值,使我们的企业规模做得更大。对人力资源管理来说,人才不是人力资源的核心,价值是核心,效率是核心。

价值创造体系解决两个问题:一是我们企业为什么创造价值。当我们要做成一种事业,就要涉及到企业文化设计。二是解决谁创造价值的问题。现在实际上很多企业都没解决这个问题,回答是全体员工,这和绿林好汉没什么区别,抢回来大家分。许多企业吃大锅饭的原因就在这里,这很危险。不同的人,不同的职位在价值创造过程中的作用是不一样的。国有企业存在一个问题,那就是很多国有企业家是靠良心、党性、觉悟来办企业,这是很危险的。

企业家是一个特殊的群体。在MBA教学中有个课题,企业家是怎么产生的?有人认为企业家是学出来的,有人认为是选拔出来的,有人认为是干出来的。首先,企业家不是学出来的,你见过有多少企业家是从MBA里专门培养出来的?企业家也不是选拔出来的,谁选拔企业家?靠什么选拔?我说企业家是生出来的,是一个伟大的母亲和伟大的父亲的一次偶然结合。既然是生出来的,作为天赋那就应该值钱。许多国有企业就没有解决这个问题,靠什么解决?靠职位评估和职位分析。这和人没关系,这个位置值多少钱,是由价值创造过程决定的,我们要有一套合理的方法对企业家、管理者和知识拥有者、一线员工进行评价,给予承认。

我们要有一个评价体系,评价他如何创造价值,创造了多少价值。这就要建立绩效管理模型和绩效评估体系。

第三个是价值分配体系。价值分配体系也要解决两个问题:价值如何分配,得到多少回报,这就要涉及到薪酬制度。中国的薪酬问题还远远没得到解决,还没有一个合理的制度和科学的标准。我们对薪酬的确定完全是靠想当然,凭脑门子一热。薪酬是个很科学的东西,不能靠主观去判断。好的薪酬制度可以激励员工的激情和创造力,不好的薪酬制度却会阻止企业的发展,决不是钱发的越多就越好。

薪酬问题没解决好,你就没法用好人。你说他是人才,他到底值多少钱?  编辑/韩可弟

(文:吴春波)

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