管理者论坛
专业源于专注
www. onlyIt. cn   
管理论坛 理论模型 资料中心 企业软件 技术论坛 »

绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
人力资源软件 | 进销存软件 | 库管软件 | 客户关系管理 | 财务管理 | 更多免费 ... 战略理论 | 市场营销 | 人力资源 | 组织行为 | 财务金融 | 产品生产 | 经济学 | 专题文章


编前语:人们常把从海外留学回国发展的才俊们简称为“海归派”。要在上一个世纪的30年代,“海归派”们很可能会轻易地就被人冠以“汉奸”。因为他们中间的很多人都在用自己在国外学到的本领,利用对中国国情了解的优势,帮助国外企业占领中国的市场。然而,时过境迁,全球经济一体化的浪潮、中国的入世,让国人淡化了这种仇恨,反倒如饥似渴地从他们那里汲取着种种经验,抑或是教训。

上一个世纪90年代末,世界知名家电品牌伊莱克斯在中国败走麦城,年亏损达到了1 .5个亿,在企业极度危难的时刻,做过木匠,留过学,在另一家外企风风光光的刘小明却走马上任伊莱克斯中国区总裁,他大打“价值战”,在中国家电市场价格战的硝烟中,异军突起。了解刘小明,解读国外品牌企业在中国上演的这场由败转胜的经典战役,其意义已经远远地超出了家电行业本身。

记者(以下简称记):来之前我查了一下资料,有一篇文章的题目特别有意思,说您是“从小木匠到外企总裁”。

刘小明(以下简称刘):对,我现在还觉得我是木匠。其实这也不是什么不可思议的事情,因为现在的机会比原来多多了。我12岁时做木匠,又学打铁。一年多以后,赶上初中毕业分配,被分配到北京一家莫斯科餐厅,做学徒工,工资是17元零8分。三年后,正好国家恢复高考,就去考上了大学。学了两年吧,全国招考联合国议员,很偶然的情况,我的一个同学拉我去陪他考,没想到我居然考上了,就去北京外国语学院学了一年,成为了联合国的正式员工,在日内瓦工作。一年以后,我又自费到美国上学,成了国际经济学的硕士,又去了哈佛法学院,读了法学博士。毕业之后就在美国工作,在华尔街金融方面做兼购律师,做了不到5年。正好我的一个客户百事可乐发展中国生意,就找到我做亚太区的董事,负责百事可乐饮料、快餐、小食品等在亚太区的投资。两年以后,我就被调到中国百事可乐食品公司,任总经理。没过多久,当时伊莱克斯在中国发展得不好,他们就找到我,我看这个机会还不错,就从百事可乐到了伊莱克斯。

记:你是从一个发展很好的公司到一个发展不好的公司,为什么还说机会不错呢?

刘:我个人觉得,这可能和每个人的成功观不一样有关系。对于我来说,不一定是要挣什么大的钱,关键是在某一个阶段实现你最想做的事情,实现你的理想。对于我来讲,能够在我生活力所能及的范围内,品尝各种各样的人生是最好的。

记:你有一个观点,一个人的成功就是要不断地抛弃旧的东西接受新的挑战。

刘:我是这样认为的,不要把每一阶段的成功当做包袱。如果有机会我会选择更大的挑战。我对做家电也是一无所知,但我为什么来呢?正是因为一无所知,所以挑战非常大;家电行业是一个比较大的行业,有可能做成一个更大规模的生意。所以对于我来讲,就有一个更大的发展空间了。我们在公司里也提倡否定自我,这否定过程中,一定有很多痛苦和挑战了,比如你放弃一个很好的工作,去做一份非常挑战的,你没做过的工作,这一定是有很大风险的,也可能做不好,也可能失败。

记:对于如何学习,你有一个很有意思的油盐酱醋理论。

刘:做厨师的,都知道油盐酱醋这几样调味料,但真正做出好菜来的非常少,因为只有真正懂得怎样用的才能做好。就像学知识一样,比如我上了很多学校,这些知识对于你来讲可能只是一个油盐酱醋,你不能够在你所碰到的具体的环境和发展阶段做出一个正确的判断,拿出一个结论来,那知识只是停留在一个油盐酱醋,没有价值。所以我认为,一个人的能力,不看你的学位,学历,关键是看你的自学能力。因为老师再怎么教你,也不可能告诉你所有的答案。一个公司也好,个人也好,在不同的阶段会遇到不同的问题,答案要自己去找。交给你的只是ABCD,只是油盐酱醋,你怎么把它做好,这样就要靠你动脑筋,养成分析问题解决问题的能力比其它都重要。

记:你说你在美国学习的最大的收获不是知道问题的答案,而是怎样去分析解决问题?

刘:对,在美国比较好的学校里,它一般不会告诉你谁是谁非,每一个答案都有它特定的历史背景。比如说我现在做伊莱克斯,它在起步的时候,它的整个资源,品牌知名度,销售,市场资金都是不一样的,在这种情况下,制定一个特殊的市场策略来进入市场,如果这个市场策略成功的话,它并不能代表将来是成功。

记:伊莱克斯是你迄今为止碰到的最大的挑战?

刘:我觉得伊莱克斯当时处于非常危险的境界吧。1997年亏损了1.5个亿,每天的亏损是30万,在这种情况下,能够把它扭亏为赢,迅速地把它本身的优势发挥出来,这里面有很大的危险。

记:你已经考虑到危险了。

刘:危险就是没做成,在这个过程中即使是失败我认为也是值得做的。我是放弃了很多人都羡慕的一份工作,来到一个非常差的企业。但是伊莱克斯给我最大的机会是,做百事可乐的时候已经是很成功一个事业,再做也只是锦上添花,伊莱克斯呢可以讲是从零开始,是一个创业的过程,一生中有那么几次机会从零做起,甚至是从负数做起,因为伊莱克斯是亏损,最后做成功,这是能够满足一个希望挑战的机会。失败也是值得的尝试,我不以失败论英雄。

记:那你既然接受挑战,肯定还是对中国家电市场做了理性客观的分析。

刘:对。我对家电业进行了解之后,很多外资企业不成功,包括惠而普撤出中国,伊莱克斯也是处于这样的阶段,他们主要的失败不是消费者不接受,而是他们不了解中国市场。这样失败是很自然的。所以我看了市场之后,又了解了其他几家,认为是很大的机会。

记:刚开始的时候,你觉得什么是让你最头疼的?

刘:首先你没有品牌,中国消费者对伊莱克斯基本不认知;第二,产品当时不是针对中国市场开发的产品,都是比较陈旧的产品。在这种情况下伊莱克斯处于劣势,可能更大的劣势还在于在中国没有一个人才库,我们原来是和长沙中意合资的,这是一个十几年的国营企业,思维方式、行事做法都是国企那一套,怎么能让他们迅速转变,适应高速高效的做法,是一个很大的挑战。

记:当时人心也很涣散?

刘:我记得1997年10月,我刚去伊莱克斯,在长沙工厂开了一次会,我们把真相也给大家说了,每天亏损30万,我们必须通过自己的努力迅速扭转局面。很多人担心伊莱克斯是不是就是下一个惠而普。第一步我们就让这个厂里很多不想干,不能干的人,迅速地离开,进行了优化组合。然后把这个公司的管理阶层、产品、整个的运转,包括采购、物流管理等都进行了一次改革。有百分之二十的人都被调整出去了,这是非常痛苦的。我在大会上讲了,如果这百分之二十不走,将来我们百分之百都要走。工人们其实都非常理解,公司比较快地就实现了转型。我们通过长沙积累了3年之后,又去收了南京、杭州的工厂,三个月左右就开始扭亏为赢了。我们已经总结出一套国企改造的经验,各种能力也在提高,更重要的是有了一个好的团队。

记:那当时你作为总裁,是以一种什么样的姿态出现在员工面前,让他们觉得有信心干下去?

刘:我认为我就是他们的一员,我当时就提出,工厂的命运在我们每一个人身上,不是在我一个人身上,每一个工人的工作决定这个公司成功不成功。举个最简单例子,冰箱厂最后有一项是擦冰箱的,擦不干净,到商场消费者肯定不会买你的。我个人也是这样的心态,所以公司上下一心。我在公司里除了正常地做管理,制定策略,有一些重大的环节我都去参与,比如说采购、产品设计等,我还经常去卖货,我的纪录是在北京蓝岛,一个星期六上午,我卖了18台冰箱。我从没有把自己放在总裁的位置,我们在公司里提倡的是倒三角形,总经理是在最底下。每年我们还花很多时间,以消费者身份去走访二三级市场,去年去了十七八个县级市。

记:我们知道家电行业的价格战非常残酷,不知道你们是如何应对的?

刘:价格战有两类了,一个是真正的成本竞争,我把成本这一块作为竞争优势发挥出来,以低价的方式获取更大的市场份额;另外一种就是通过短期的价格竞争,去取得一个市场份额。第一种成本价格竞争是很自然的,外资企业进入中国呢,第一点不太适应的是在90年代初期外资企业都没有在中国形成一个规模,在这种情况下成本优势是没有的。长虹在彩电领域打了三次价格战,所谓清理门户,外资品牌很多都出去了,在冰箱这块,中国厂家在成本上有很大优势。但是到现在为止,外资品牌通过在中国这几年的经营,已经形成规模了,像伊莱克斯冰箱这一块,根据国家信息中心在去年年底的统计,已经在全国的大中城市排第二位,成本优势已经很明显出来了。所以从成本上去竞争,伊莱克斯是有能力去打价格战的。但是我们不主张打价格战的,为什么呢?因为消费者追求的不是简单的价格,价格最低不一定是最满意的产品,消费者在买家电的时候,价格是很重要,但是还有服务,产品功能,品牌。我们希望进行一个全方位的价值战,而不是简单打价格战。对于短期的价格战,它没有成本优势,低于成本去销售,对这种我们有很多做法。比如推出特别型号的产品,用价格的优势迅速对抗。现在家电行业是一个金字塔,塔尖是很小的部分,只有很少的品牌可以做到,伊莱克斯从价格上讲是一个中高位,在没有价格战的时候我们是吃干的别人喝稀的,打价格战的时候,我们是喝稀的别人没得吃。这样品牌就可以长期胜出了。

记:有人说,伊莱克斯这几年的成功是做了一些别人不愿意做的很小很细节的工作。

刘:完全从大的策略来考虑呢,我们也有和竞争对手抗衡的做法。但是在别的事情上,不是别人不知道怎么去做,而是别人没有做到这一步。例如,现在大家都在讲终端销售管理,但是你能不能让你的促销员在很短的时间内抓住你潜在的顾客,这就看你实施的能力和你做细节的工作是不是到位。伊莱克斯做到了这一点。不过我们认为任何的竞争优势都是短期的,就像你说的在前期我们有很多细节比别人做得好,但不表明别人做不好,关键是你的竞争优势是在很小的很短期的时候,怎么把它变成长期的更大的优势,这是很关键的。

记:伊莱克斯有一个说法是,不在乎对手。

刘:我们很关注对手的,向对手学习很多。我觉得我们主要的东西不是凭空而来的,是从消费者那里从竞争对手那里学到的。但是我们的目标不是要打败竞争对手,我觉得中国家电行业有一个不好的现象,总在说要做第一,比如说连续七年销售第一,我是这行业老大,我能把谁谁打掉了,我认为这都不是正常的竞争,因为在这个行业成功的不是竞争对手被打败了,而是你是不是取得了一个很高的用户满意度,用户满意度高了以后,你不做第一都不行。所以我们的想法是不主要关注竞争对手怎么做,而是关注消费者怎么做,消费者需要什么。另外一点,在一个行业里去争第一第二,没意义,伊莱克斯经营模式就两句话:客户满意,我们赢利。客户有两个意思,一个是消费者,消费者满意你不做第一都不行,第二呢,是经销商,主要是看他做伊莱克斯的利润率是不是高于做其它品牌。第二句话呢,客户满意的话,如果我们是用亏损让他们满意的话,这种满意也不可能是长期的。

记:伊莱克斯这样的外资品牌不断走进来,而海尔这样国产品牌又不断地走出去,你怎么来评价现在全球家电业的竞争态势?

刘:应该讲外国公司到中国来,中国公司到外国去,都是很自然的,尤其经济已经全球化了。在今后的三到五年内,整个家电行业会有一个大的改组,市场份额再分配和品牌再分配。

记:有人讲伊莱克斯现在是中国本土化最好的外资家电企业,这与你是中国人有没有关系?

刘:肯定有。现在有一个趋势,很多跨国公司的第一把手,都慢慢地变成本土的的中国人。我们在伊莱克斯,无论你是从哪个国家来的,只要你对市场、行业最了解,你有独到之处,你就可以做到相应的职位。

记:你说你喜欢挑战,如果有另外的机会,你会考虑又从头开始吗?

刘:我们在公司里提倡无定势管理无定势营销,就是你昨天成功的经验拿到今天就不一定有用。至于你说的是不是有更好的机会,那看这块是不是还有发展的空间了,家电行业给我一个特别大的感触,因为我们现在冰箱已经上到全国第二位,很大的挑战还在于洗衣机、空调上,还不断有新的领域,新的机会去创业,所以我觉得工作还很有意思。

记:伊莱克斯在中国的突出业绩可以说与你个人的努力是分不开的,你觉得你给伊莱克斯带来了什么?

刘:我觉得伊莱克斯对中国人最有吸引力的一条就是:我的公司我创造,我的梦想我实现。而且我个人认为伊莱克斯高速发展,是非常好管理的一个公司,中速发展的公司是比较难管理的一个公司,不发展的公司是最难管理的一个公司,因为公司发展了就会给大家带来很多机会,每个人都向前去走,而不是在公司内部去搞什么其他的东西。还有我们在公司里不提倡什么老板,权威不是来自职位,而是来自智慧。

编辑/侯春树

(文:孟蔚红 邹玲)

绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
人力资源软件 | 进销存软件 | 库管软件 | 客户关系管理 | 财务管理 | 更多免费 ... 战略理论 | 市场营销 | 人力资源 | 组织行为 | 财务金融 | 产品生产 | 经济学 | 专题文章

[ 电话:0571-85462761 王先生 QQ: 124520435 加入软件QQ群 - 中国杭州 - 浙ICP备06022039号]