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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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    服务制胜飞轮的一环是客户,另一环就是员工。没有员工的努力,任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。相反,由于一个公司不能兑现承诺,带给客户的伤害会比没有承诺还要大。 在客户的眼里,每个员工就是公司。因此,一个指望以无敌服务制胜的企业必须足够地关注自己的员工。

    选择员工——成功的起点

    如果想把员工导向做到极至,那么,和挑选客户一样,你必须做和必须做好的第一件事情是选择正确的员工。请先不要说你的公司多么小,多么没有影响,多么没有可能选择员工。没有人没有选择,只不过是空间大小而已,重要的是你对这件事情敏感的程度!

    所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准最重要的是态度。

    重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工:

    海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义,但我相信谁都能理解这是怎么一回事。

    Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样,虽然你无法下一个科学的定义,但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。

    国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观/生活风格选择员工。这样做的道理是:你可以改变一个人外在的一切,但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说,一个人的价值观基本上在学校就已经形成,之后几乎无法改变。作为老总,你能做的仅仅是挑选。

    “无敌服务公司”故意强调自己公司工作的负面(脏、累、要求极高等),以期把不适合的人吓走,而只留下那些以“苦”为“乐”的人。

    “无敌服务公司”的另外一个做法是:鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功(标准:新员工能过试用期)的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知:自己的员工最知道自己的企业需要什么样的人,由于这些被推荐者将来是自己的同事,他们也不得不十分小心。重要的是,找到你自己的标准和做法,从众多的应聘者中筛选适合你的员工。

    你面临的选择通常是一个员工的素质/态度和工作能力/技能。你会碰上四类人:

    素质/态度好,能力/技能也高的人。这样的人不用说,你要张开双臂拥抱。

    素质/态度不好,能力/技能也不高的人。这样的人也毫无疑问要放弃。

    问题是如何在第三、第四类中做抉择:

    素质/态度很好,但能力/技能(暂时)不高。

    素质/态度不怎么样,但能力可能很强,也许能在短期内给你带来效益。

    我(和所有信奉服务至上的人)的忠告是:不要第四种人,哪怕是你从他身上短时间内能挣钱!做人、做事第一重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质,其余的能力和技能都是可以学习的。但一个人如果态度有问题,亲爱的老总,你使用他的后果是后患无穷。

    员工满意——顾客满意的前提

    一个简朴而正确的道理是:只有满意的员工,才会做出让客户满意的事情来。因此,信奉“无敌服务”的公司都知道,提高员工满意度是管理者需要做的最重要的工作。

    对员工满意度来说,真正重要的是什么呢?我相信,每个企业都会有些不同,但有一些方面应该是相同的:

    你对员工的态度。管理者对员工的态度,决定了员工对顾客的态度。我过去有一个客户,老总是一个很霸道的人。用他手下的人讲,他如果不批评你,就是在表扬你了。你可以想象,他的员工对客户的态度会是怎么样(尽管他要求员工对客户态度要友善)。

    万科的管理层也十分了解这一点,万科人甚至认为其19年来持续成功的首要因素来自其管理层“尊重人”。万科有关客户的价值观:我们1%的失误就是客户100%的损失。在涉及到员工时,就被改为了:管理人员面对员工时,1%的忽视就是100%的不尊重。

    员工的权利。服务人员在第一线,如果没有一定的独立处理问题的权利,是不可能有让客户满意的服务的。假设你是客户,你提出的每一项要求,服务人员的答复都是,“我必须请示一下”,你会满意吗?绝对不会。你的员工也不会满意的。因此,尽管我们中国许多老总还没有学会授权,还不敢授权,我也在此大声呼吁,管理者必须更大程度地放权!

    对员工的培训。服务制胜的企业在培训上从来不吝啬。招行的行长曾经说,“我在所有的地方省钱,但在两个地方绝对不:一个是培训,一个是电脑。”招行最先盖起的房子,也就是给了这两个部门。

    无论是在培训的花费上,还是在培训的科目上,服务制胜的企业都有一些出乎我们意料之外的做法:新员工要参与2周至5个月不等的培训;每个人身上花费的培训费用可能超过其年薪;培训内容:公司老总亲自讲解公司的理念、价值观,了解客户价值、客户忠诚,学习相关技能等……

    员工激励。所有信奉无敌服务的企业都知道激励的作用,这些企业会不停地调整自己的绩效评估及激励机制,以便让员工工作的一切最终服务于客户满意与忠诚。

    我在和许多老总的谈话中,感觉有一种倾向,就是大部分人认为自己给下面的员工/管理者的报酬并不少。而以下面人的能力他们并不应得到更多。诚然,中国的员工/职业经理人的水平还有限,但如果我们换个角度思考:中国的股东们就应该得到很多么?我相信,回答是更少。我知道的优秀企业是不会亏待自己的员工的,他们通常以高薪吸引、留着员工,员工因为高薪而自豪,他们也因此会比同行付出远远大得多的努力,以回报公司的信任和报酬。优秀的服务企业的工资不应以和同行业看齐为准,而是应该比行业平均水平高出20%-30%。

    从服务成功中让员工满意。我想我们每个人都有这样的经历:如果你一件事情做成功了,那么你一定会迫不及待地想做下一次。服务也是如此。如果员工能够在服务中让客户满意,甚至得到客户的认可,那么他肯定是一个快乐、满意的员工。所以,想要让你的员工满意,你要做的事情是全力以赴支持他成功。这包括你为他提供好的产品(客户认可的产品),也包括为他设计良好的服务支持系统——计算机信息处理系统,让他能随时掌握有关客户的一切信息;服务设施及工具,让他能使用这些东西专业地、可靠地、及时地为客户提供服务;设计良好的工作流程,让他和客户都知道在什么时候有什么事情要做……

    员工忠诚——管理的最高境界

    你看过《商界名家》2004年第2期的《客户忠诚才是企业的最终目标》一文后,我想不用讲太多,你就明白员工忠诚的重要:

    员工满意并不能阻止员工跳槽;当然员工不满意会大大增加员工跳槽的机会;

    对一个服务制胜的企业来说,员工忠诚和客户忠诚一样重要,甚至更重要。如果一个客户离开你的公司,他带来的损失是一个客户的终生价值。

    但一个员工跳槽带来的损失则有以下几个方面:重新招聘人员的费用;培训新人的费用;更为重要的是劳动生产率的下降(一个新人上手总需要一段时间适应)以及客户满意度的下降。我们都知道培养和一个客户的关系需要多少时间,而客户关系几乎是很难交接的。所以——即使你的跳槽的员工不主动把你的客户带走——你极可能因此损失客户。汽车行业的研究表明,用一个工作经验不足一年的销售人员代替另外一位经验丰富的销售人员带来的损失可能是一辆中高档汽车的价钱!

    在中国,员工不忠带来的损失通常更是灾难性的。这包括他把你的客户带走另起炉灶,也包括员工因不满而用一些特别的手段伤害你的企业。

    所以,如何真正地让你的企业成为一个大家庭,让你的员工之间、员工与公司之间像家人一样相互信任、相互理解、相互忠诚,就不再是一个可能不可能的问题,而是一个信奉无敌服务的企业必须做到的事情。

    用“能力循环理论”打造员工忠诚

    我知道,这是让你和几乎每一个中国老板、管理者头痛的事情。在中国,我们的员工似乎与客户一样难以让我们信任。我想你可以给我讲一大堆的员工不忠的故事。尽管如此,我们除非打造员工忠诚,并没有别的方法做一个优秀的服务企业。

    我想,我们要做的是下面几件事:

    第一, 严格地挑选员工。记着,态度是第一位的,能力是第二位的。

    第二, 用一切的方法(包括我前面所讲到的和你自己必须创造的)让你的员工满意。

    第三, 让你的企业不停地进步,不断地成功,只有这样,你才有持续的吸引力,你也才有足够的能力回报员工的忠诚。(这又有点像鸡生蛋,蛋生鸡的问题。我在这里的回答还是,这是一个系统问题,是一个循环:企业成功 → 回报员工 → 更大的企业成功 → 更多地回报员工。)

    能力循环意味着,对公司满意的员工有更高的忠诚度和效率。一线员工必须有足够的自由与客户打交道,有权运用自己的判断;必须给他们良好的培训和技术支持。如果他们做得好,公司定期给他们奖励。而大部分公司面临的是失败的循环:从员工招聘不当开始 → 培训不足 → 低工资 → 高辞职率 → 客户抱怨增加/离弃 → 业绩下降 → 更少资源用于提高员工满意度。

    员工忠诚度的全程管理

    进入知识经济时代,知识成为最稀缺的资源,拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点。越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值,并不断加强对员工忠诚度的管理。

    对员工忠诚度的管理,应是一个始于员工被雇佣之前,并持续到员工退休或辞职之后的过程;而且,这一过程依时间先后可分为五个阶段:招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后,每一阶段的忠诚度管理都各有侧重,需要相互配合才能提高员工忠诚度;还有一点不容忽视,即员工忠诚度是动态可变的,需要根据情况及时调整或纠正,否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以,有效的员工忠诚度管理应该是全程的,应该贯彻系统和动态思维。

    一、招聘期——以忠诚度为导向的招聘

    招聘,作为员工忠诚度全程管理的第一站,是员工进入企业的“过滤器”,其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此,在招聘过程中,要以忠诚度为导向。

    1.排除跳槽倾向大的求职者

    企业在招聘和甄选过程中,往往只重视对求职者工作能力的考察,但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析,还能获得其它有用信息,例如:该求职者曾经在哪些企业工作过,平均工作时间长短,离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

    2.注重价值观倾向

    员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此,企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能,还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等,并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度,有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者,而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

    3.如实沟通,保持诚信

    在招聘和甄选过程中,一些企业特别是急需人才的中小企业,为了能尽快招聘到合格的人才,常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景,并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现,那么企业很可能会失去员工的信任,从而导致忠诚度的降低。
   
    二、员工稳定期——忠诚度的培养

    员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段,担负着培养员工忠诚度的重任。

    员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度,很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此,培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度,以及推行人性化的管理等。 但是,满意度高并不表示忠诚度一定高,要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员,只有这样,员工才会忠于企业,才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法:

    1.信息共享

    没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度,不仅直接影响员工的工作绩效,而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通,做到信息共享,就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围,使员工产生强烈的归属感,员工自然也就会忠于企业。

    2.员工参与

    员工参与企业决策的范围越广,程度越大,员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高,其归属感也就越强烈;如果员工希望参与,而你却不给他这种机会时,他们就会疏远管理层和整个组织,企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”,当然也就谈不上忠于企业了。

    3.团队合作

    员工每天都要上班,与之打交道最多的是其所在的团队,而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说,团队内员工的技能互补性更强,任务的完成更需要彼此之间的密切合作,因此,员工在团队内的重要性更为明显,其团队意识也就更强烈;同样,团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以,利用团队的中介作用,企业可以更有效地培养员工的归属感。

    三、离职潜伏期——忠诚度的挽救

    随着企业的发展和员工素质 (如工作能力、需求层次)的提高,以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化,维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化,并有针对性地做出令员工满意的调整,员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度,员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多,工作时常常心不在焉,精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。

    离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”,所以必须尽力采取有效措施,挽救员工特别是关键员工的忠诚度,防止人才流失,而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

    要挽救员工忠诚度,首先要找到员工离职的真正原因,对发现的离职原因按照合理程度进行归类。

    然后,还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为,任何企业的员工都可以分为三类:1.企业希望能长期留住的员工,例如高智商的工程技术人员,非常有创造力的产品设计人员等;2.企业希望能在一段时期内留住的员工,例如具有某种技能、目前供不应求的员工,新产品开发项目小组的成员;3.企业不必尽力挽留的员工,例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工,目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。

    最后,综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素,制定挽留员工的具体措施。

    四、辞职期——忠诚度管理的完善

    如果挽留失败,则员工将进入辞职期阶段,即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作:其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位;其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

    离职面谈,就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是,了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照,来印证分析的准确性),以及其对企业各方面的意见和看法,从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷,为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

    达到上述目的的假设前提是,即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现,即将离职的员工有38%的人指责工资和福利,只有4%的人指责基层主管,但在此18个月之后有24%的人指责基层主管,只有12%的人指责工资和福利。因此,要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力,例如,选择合适的离职沟通员,控制面谈时间,选择合适的地点,设计科学合理的面谈问卷,注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

    五、辞职后——忠诚度的延伸

    员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛,离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源,如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工,继续与他们保持联系,充分利用这一低成本资源。 综上所述,员工忠诚度的全程管理贵在“全程”链条所能承受的拉力,是由链条最薄弱的一环决定的,同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的,因此,只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展,同步提高,才能最大程度地发挥全程管理的“威力”,从而最有效地提升企业的员工忠诚度。

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