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《21世纪经济报道》对亚洲物流科技联席主席陈奇的专访摘录 
   

    SCM管理模式
  《21世纪》:在您看来,什么是电子供应链管理模式?
  陈奇:我们认为,供应链管理模式是利用一连串有效的方法,配合现代信息技术手段来整合供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商,使得商品可以按市场需求的准确数量生产,并在准确的时间配送到准确的地点。三个“准确”,目的只有一个,就是在一个令人满意的服务水准下,使得企业群整体系统的成本最小化。
  《21世纪》:您在演讲中提到,现在是一个“个性化定制”的时代,那么这和供应链管理有什么关系呢?
  陈奇:工业革命以后,生产的自动化程度大大提高,厂家在对市场的预测之后进行大规模的生产,大规模的生产的好处就是质量稳定,价格低廉。但是,大规模生产到一定的程度以后,市场的供应大过于需求,随着最终消费者的生活水平和方式的变化,需求的不稳定性加大了,这样就从“大规模生产”转向“大规模个性化定制”的时代,整个市场转变为以客户为主导的市场,如何收集客户及时的需求信息,然后进行生产是今天企业面临的巨大挑战,正是在这种背景下,电子供应链管理模式越来越引起人们的关注。
  《21世纪》:现在全球经济一体化日益加快,这是否也推动了电子供应链管理的产生?
  陈奇:的确如此,你知道,全球经济一体化最大的特点是摧毁了区域的关税壁垒和市场保护。例如,中国马上加入WTO,很多领域向国外开放,跨国公司大量利用不同区域的资源结构进行产品的组合,现在很少有一个产品是单独在一家公司甚至一个地方“从头到尾”做完。以服装为例,现在都是意大利的设计,中国或者泰国的材料,在
中国加工一部分,在泰国加工一部分,然后运回意大利完成整个产品的后期制作,最后分拨到全球进行销售。因此,如何管理在全球各地进行生产的“部件”,也就是供应链,是困扰我们的问题。
  《21世纪》:你提到需求不稳定的问题,它是如何影响到供应链管理的?
  陈奇:需求的不稳定使产品的生命周期缩短,现在手机制造商每半个月就有一个新品推出来,这在以前是不敢想像的。现在的情况是,产品更新要求更快,这使得产品的开发周期更短,对供应链管理的要求更高。要满足这些要求,只有依赖现代信息技术最有效地整合整个电子供应链,快速应变市场。
  电子供应链:电子商务的真相
  
《21世纪》:那么电子商务与电子供应链是什么关系呢?
  陈奇:这里涉及到三个层面的问题:电子商务、电子企业和电子经济。
  第一个层面是电子商务,电子商务是一种特别的电子商业新构想,是以个别的商业交易作为中心,透过网络作为交易的媒介,主要的形式包括企业对企业(BtoB)、企业对消费者(BtoC)两种类型,电子商务在企业主要表现为建立电子的门店,介绍并销售产品,发布新闻和采购信息。但是,这个阶段没办法实现全程的电子交易。现在大家都认识到,电子商务没有企业后台电子化的支持,那电子商务就没法进行下去。
  第二个层次是电子企业。电子企业是内外部都实现电子化交易的新企业。无论这些新型互动关系是指企业对消费者、企业对企业、企业对内部,还是消费者对消费者。现在企业的管理者如果还以为电子企业仅仅只是在网络上销售产品,那其实是一个片面的理解。真正的电子企业,可以说是促进整个组织的效率、速度、创新以及创造新价
值的一种新方法。
  大家可以看到,现在国际上每一个成功的企业都是电子企业。例如沃尔玛,大家都把它划归传统企业,其实,沃尔玛已经是电子化程度相当高的企业,沃尔玛自己有天网和地网,天网是通过GPS来传送数据,地网则通过其物流系统来实现货物的快速传送。另外像UPS和FEDEX,根本上是靠电子网络来赚钱的,所以今天成功的企业都是已经
实现电子化的企业。
  第三个阶段是电子经济,电子经济就是在虚拟的电子市场可以进行实际的商业行为、创造并交换价值、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。这些业务流程可能与传统市场的活动有关,但彼此是独立的。电子经济是建立在电子企业之间形成供应链和供应链网的基础之上,配合政治、法律和经济环境来实现的,当然,中国还需要相当长
的时间才可能实现。
  企业都电子化以后,才进入电子经济时代,就是电子企业都全部自动连接到E-MARKETPLACE(电子交易市场)上,全部可以实现电子交易。总之,电子商务的本质是电子供应链。
  电子企业是电子供应链的有机细胞
  《21世纪》:是不是可以这样理解,只有企业内部实现了电子化,才具备加盟电子供应链的基本条件?
  陈奇:是的,如果自己内部都不能完成信息化,怎么可能在企业间电子信息交互,这是基础和前提。
  《21世纪》:那么怎样才能变为一个电子化的企业?
  陈奇:作为电子企业,必须具备三个E系统:第一个是企业信息管理系统(EIP)牞又称企业门户,它是建立在企业协同商务概念上的企业应用软件。主要是提供一个把信息进行集中的一个通道,让企业的员工,特别是分布于全国各地的员工、客户和生意伙伴进行相互的交流,加快沟通,共同协作。
  第二个E是企业资源管理系统(ERP)牞关于ERP有各种各样的定义,但从供应链的角度看,ERP的本质就是企业内部的供应链管理,如果说企业内部都没有实现供应链管理,怎么延伸到外部去?全球最大的供应链管理软件提供商I2公司主张先建企业外部的电子供应链管理,然后建企业的内部供应链,关于这一点我认为有值得商榷的地方,
I2的观点是,投资外部的电子供应链可以让企业马上见到收益,赚到钱然后再投资企业内部的ERP牞我认为内外是相辅相成的,两者要并行。
  第三个系统是电子供应链管理系统(ESCM)。ESCM集中协调不同企业的关键数据。包括:订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。便于管理人员迅速、准确地获得各种信息。充分利用电子数据交换(EDI)、INTERNET等技术手段,实现供需链上的信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存自动化处理和控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。提高准确性与响应速度,协调降低成本,使供需链的节点企业共同获利。
  电子供应链比较复杂,通过(见图)可以看到。在ESCM这个交换平台上面,有供货商的关系管理系统(SRM)、高级生产计划排程系统(APS),仓储管理系统(WMS)、运输管理系统(FMS)、销售管理系统(SOM)。这就构成了一个电子供应链管理的平台,并且通过EDI/XML/等多种通讯格式转换与EIP、ERP两套系统进行连接。企业外部分别与供应商、分销商、零售商进行连接,并且可以连接到生产线上。
  《21世纪》:那么您认为电子企业与传统企业最大的差异及其竞争优势表现是什么?
  陈奇:电子企业的最大特征是,改变过去传统的预测生产为根据真实的需求来生产,以前的生产都是通过预测来下达生产的计划,如果实现了企业的电子化以后,可以通过收集大量的信息来组织生产,真正由客户来“拉动”产品和供应链的运作。企业的电子化是一项及其复杂的系统工程,需将商业规则、管理方法、解决方案及业务流程
有效地整合,并将其流程电子化,才能有效地形成竞争优势。
  电子供应链:链主与“CEO”
  
《21世纪》:您认为供应链管理最核心的思想表现在哪些方面?
  陈奇:主要是三个方面,这三点可以概括为供应链管理模式的“CEO”:其中C就是协同商务(CollaborativeCommerce);E就是电子企业(E-business),O是业务外包(Outsourcing)。
  协同商务
  《21世纪》:前面您已经描述了电子企业,那现在您如何看待协同商务呢?
  陈奇:传统企业的发展都是按纵向的思维方式进行,常见的说法叫“大而全、小而全”。而协同商务是从封闭、纵向思维方式向横向、开放的思维方式转变。供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互惠互补为原则,一同面对市场的竞争,企业的定位从以前企业本身向供应商、制造商、顾客三位一体的转变,现在的商业原则已经变成协调、竞争与合作。当然,协同商务在中国的推广难度相当大,企业的管理基础包括企业的文化都要做很大的改变,在中国能否推行成功,取决于自身的管理和企业的素质。
  《21世纪》:针对中国内地企业的特点,你认为实施协同商务的企业必须具备哪些条件,或者说,想要成为链主,必须首先具备什么资格?
  陈奇:首先,在行业里有相当的规模和主导地位,因为在内地如果不是在行业里有相当的规模和地位的企业,你说要建立一条供应链,而且要做供应链的链主,是很难实现的。
  第二,企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉,如果这个企业没有创新精神,在内地企业机制下来做供应链管理,是比较难的,因为推行供应链管理初期往往会得罪很多人,包括在内地的采购和供应等等,人为的因素非常多。那么,实现供应链管理以后,有一套完整的供应商评估系统,而且都是在网上自动的进行数据交换,形成采购订单的下达,管理的重心都会发生很大的变化,良好的商誉就更加重要。
  第三,要有很好的企业文化和沟通机制,一方面是企业内部的部门之间的协同,另一方面是供应商、分销商、服务提供商之间的协同;协同商务是推行一种互惠的经营理念与合作的原则,这一点,在中国也是比较弱的。现在的问题是,强势企业必须抛弃“供应商是靠我吃饭的”心态。
  第四,在实施供应链管理模式的过程中,不管你在这个行业里的规模多大,实力有多强,都应请专业的顾问公司和技术伙伴来配合你实施电子供应链的管理,因为你在这个行业里面的地位和知识是有局限的,请专业的顾问公司和技术伙伴来配合的成功率要高的多,一般来说,一个公司从传统的管理模式向电子供应链管理模式转变需要3-5年的时间,在这么长的过程中,需要专业的顾问公司和技术伙伴来跟你一同进行改造。
  协同商务是市场逼出来的,拿一个故事来说明,很多人围在一个很大的桌面吃饭,筷子很短,要夹很远的菜,就夹不到,如果换成很长的筷子,夹到菜以后自己又放不到自己嘴里,怎么办呢,只能是我夹给对方的人吃,对方的人夹给我吃,这样彼此都能吃到,这就是协同商务的思维。
  业务外包
  
《21世纪》:按照供应链管理的思想,企业专注于自己的核心能力是非常重要的,那么业务外包的实质及其主要作用是什么?
  陈奇:供应链的管理另外一个精髓部分就是业务外包(Outsourcing)。业务外包的实质是利用他人的资源,包括利用他人的智慧、时间和资金三个方面。
  第一、由于资讯科技的高速发展,大规模生产时代正在逐步向个性化定制时代过渡。企业的关键资源也由资本转向信息、知识和创新能力。这样,企业能否真正获利,在于它组合资源智慧的高低,企业的差异性也就是智慧的差异性,现在很多企业都是采用借用外脑的方式来提高企业的智慧。例如,亚太地区最大的银行———汇丰银行有2/3的董事是外聘的独立董事,这里不仅是一个管理透明度增强的问题,更重要的是借外脑的智慧。国内现在做得最好的保险公司———中国平安保险公司,这两年高速发展的过程也是通过聘用国际著名咨询公司来帮他们进行保险新产品的开发,很多高级顾问都最后被平安保险纳入旗下,作为高层管理人员。
  第二、由于产品的生命周期越来越短,市场的竞争的第一要素是时间。所以,供应链上的企业分工合作,协同预测、协同供应、协同研发就至关重要,以最短的时间推出新产品,是企业生存之道,也是最好利用他人时间的方法。
  第三、业务外包更重要的一点是利用他人的资金。传统的经营模式,往往是企业全过程的自我投资与建设,通常项目的完工之日,也是经营面临困难的时候,企业负债率非常高,那么流动资金不足,设备维护和技术升级都没有保障,常见的现象是:项目完工了,技术已经升级了,你的设备也已经落后了。
  “链主”背后的诸葛亮
  《21世纪》:我们注意到,亚洲物流进入中国初期的主营业务是为第三方物流提供软件和技术支持,但是,后来又调整为以供应链管理平台应用为主,为什么要做这样的调整呢?
  陈奇:进入中国市场初期,我们的定位是为第三方物流提供软件和技术支持,但是,我们进来以后就发现,真正的第三方物流公司在中国是没有的,都是运输公司,只是运输公司想借用IT手段转变成第三方物流公司,但现在运输的价格已经压得非常的低,所以这些企业要么亏损、要么薄利。最重要的是中国的制造企业,也就是货主这一方,还没有完成供应链系统的整合,这样,即使第三方物流已经改造成功,又跟谁来对接?第三方物流的客户是谁?
  根据目前中国企业的实际情况,只有先把制造商的系统整合好了,其他的服务提供商才可能连接。而且前面我讲到,中国一定要有在行业里占主导地位的企业才能做这个事,龙头企业站出来做这个事才有号召力,供应链的形成一定要有链主,在链主的主导下完成电子供应链的推广,然后链主与链主之间连接成供应链网。
  《21世纪》:那么针对这种情况,亚洲物流的产品或者服务有什么样的应对策略?
  陈奇:亚洲物流的战略已转向在行业占主导地位的制造商,因为制造商需要的是供应链管理系统。供应链管理系统包括四大部分:供应与采购;计划与生产;物流;分销与销售。亚洲物流提供这四方面的整合技术。我们的产品紧紧抓住供应链管理这个平台,现在已经形成了一个完整的供应链管理产品套件。亚洲物流战略调整的另一个原因在于———物流整合的重点转移,目前讲物流,大家都把精力集中在供应链的下游,低端的物流,其实,包括最后一公里配送在内的低端物流都是没有利润的,因为它简单,容易进入,所以没有利润。真正的“第三利润源泉”是在上游高端这一块,从原材料、零配件→总装厂生产→成品这一过程物流的整合,例如,自动立体仓库的建立,自动的立体仓库就必须与生产线连接。真正的利润是在这边。
  《21世纪》:你如何预见电子供应链在中国内地的发展?
  陈奇:从制造业入手整合中国企业的供应链是非常有希望的,内地有三方面的优势,首先,内地的加工制造能力已非常强大,其次,是一个资源大国,更重要的是中国是一个巨大的市场。这三股力量的作用会促进电子供应链在中国的形成。
  《21世纪》:那么,你认为在全球供应链体系中,中国将处于一个什么样的地位?
  陈奇:从全球范围来看,中国将成为国际供应链网络中最重要的节点之一,并成为亚洲供应链网络的中心。

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