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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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    日产汽车,在变化激烈的IT市场中运用IT服务,将几个供应商的长处整合起来在世界范围内开展“多种外包战略”,这体现了管理手段的成熟度和业务流程的标准化。

    日产汽车,自从1999年同法国雷诺合作以来,提出了实现企业再生和恢复业绩的“日产再兴计划(2000~2001年度事业计划)”、转向盈利的“日产180(2002~2004年度事业计划)”以及着重创造价值的“日产价值提升(2005~2007年度事业计划)”。日产对于“改革”的理解,就是不停止的追求适应时代要求的经营模式。

    这个理念体现在IT外包领域中,即是公司修正了仅仅为了减少成本而大量引入外包的战略,推行从“同少数供应商的大合同”向“组合多数供应商长处的多种外包”战略转向的大改革。

    “从1999年到2000年这段时期,大合同带来的好处非常明显。特别是对于不得不削减成本的本公司来说,没有别的方法。随着离岸供应商的发展,市场整体成本都大幅降低。在本公司的经营战略中全球化的影响显得更为突出,这必然让大合同的利益减少。”日产公司的CIO,负责全球信息系统的本部长行德赛鲁松(音)说。

    全球化的外包战略—LCC

    日产汽车在全世界的生产基地,都在推行外包的多样化、全球化,实现向多种外包转换战略的转换。

    该公司在2005年4月开始推行的日产价值提升策略中,将“全球化的外包战略”作为提升企业价值的四大策略之一。这一系列的活动以“领先优势国家—LCC(Leading Competitive Countries)”为名在公司内开展。

    LCC的基本理念很简单,即“运用具有竞争力的国家或地区的产品、服务,实现总成本的最小化,以实现业绩的成长”。

    现在,日产汽车在匈牙利、罗马尼亚、埃及、泰国、中国等新兴市场开拓外包业务,同时其生产基地扩大到世界各地。

    另外,选择贸易伙伴的基准、考察服务是否优秀也从“拥有多少”向“多少个基地可以提供”转移。这和转型的IT外包战略有着同样的基础,也有着相同目的。

    “虽然根据外包的价值、优点降低产品成本的想法没有发生改变,但是公司考察‘价值’的意义在发生变化。公司向往的是,建立可以在世界范围内根据特定的基地获利的项目。”利用多家外包商,可以确保服务质量和保证外包服务的弹性。在世界范围内利用各种服务也可以降低成本,这就是“IT版的LCC战略”。

    供应商的驱动之术

    实现世界范围内外包服务的最佳化,必须对供应商进行管理。对此,该公司采取组织和契约两种路径来解决。

    首先,在组织方面,在全球信息系统部门内设立资源管理的专门部门。这里包括了硬件、软件、服务,实现了IT资源调配的一条龙。说来就是专门进行供应商管理的供应商管理办公室—VMO(Vendor Management Office)。

    这个部门的作用不仅限于简单的“交涉商谈作用”,也担负着最新的技术动向、各技术可能性分析、供应商各公司特征等信息的收集工作,并且要对签约供应商进行评价。现在,该公司以企业级架构模式—EA(Enterprise Architecture)为基础,正在总结供应商提供的各种各样技术、服务、擅长领域,以做信息储备。

   

    另外,该公司在合同方面准备了3种方针。希望供应商根据自身能够发挥的作用、本公司的特征决定采取哪种方式较好。

    第一种是向人工费便宜的国外供应商进行的委托业务,这是以降低成本为目的的“离岸应用管理”。第二种是以世界范围的战略性伙伴为前提的“全球供应商管理”。第三种是对于某些供应商,对它们实行无需投标优先订货的政策。

    这种缔约方式,可以提升供应商一方的动力。比如,第三种方式可以用有限宣布战略性伙伴关系的方式,省略通过投标选择供应商的过程。这种迅速签约的方式,可以让其它供应商以此为榜样,在日常的业务中努力提升自己公司产品的品质。

    为了推进多种外包战略,与选择供应商工作一样,评价供应商的成果工作也要做好。对于第三种供应商,每年也实行两次考核工作,这样可以让供应商充满“紧张感”的做好各种工作。

    在实际的评价中,以关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator)为基础,测定提供的服务、成果成本、演示的效果,采用评价、分析各供应商的外包手法。根据这个评价结果,决定今后给每个供应商何种程度的工作。

    对于已经获得第三种资格的供应商,该公司也设定每年20~25%的更替率,给其它新供应商机会。如果新供应商的订货额能够占到整个IT投资额度的2成左右,这样的结构才是最理想的。

    标准化业务流程不可少

    外包战略说到底,虽说是面向供应商的,但是在此之上还是涉及到公司内IT体制的建立。要实现世界范围内的多种外包战略,建立标准化的业务流程必不可少。在多种外包战略中,涉及到管理能力。而在此之上,选择最适宜的供应商,需要对业务有着深刻的理解。首先要对IT部门进行变革。

    这个目标就是“IT部门的成熟度要在三年后达到综合能力成熟度模型—CMMI(Capability Maturity Model Integration)的程度3”。即业务过程实现文件化、标准化、整合化,让工作人员可以容易的介入到其他的项目,确立一种路径。

    另外就是在日常的业务流程中,适用ITIL(IT Infrastructure Library)。

    这种理想的IT系统建构可以将业务流程模块化,是一种和汽车制造方法有着相同理念的方法。

    ■链接

    企业级架构—EA(Enterprise Architecture)

    这是企业及政府机关等组织的业务处理、信息系统从组织整体出发的“整体最优化”的改革观念。

    综合能力成熟度模型— CMMI(Capability Maturity Model Integration)

    这个模型是描述具有5个演变阶段的一个组织模型如何被处理的过程。五个阶段包括:最初(过程是特别的,混乱,或者少量过程实际上被定义);反复性(基本的过程建立,并且有坚持的学科的水平这些过程) ;定义(所有过程被定义,被提供,被规范化并且集成彼此);处理(过程通过收集关于过程和他们的质量的详细的数据测量);优选(连续过程改善被采取和到位由定量反馈和新的想法和技术)。

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