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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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  除了他身上层出不穷的耀眼的光环,更重要的是我们还能看到,他的每一个举措都是一次历史事件的投影,折射出这个商业时代和商业逻辑的变迁;然而当他成为领跑者,他的每一个举措,又将为人们带来前所未有的全新商业逻辑,和新的商业时代。

  这是我们仅能说出的,关于苏宁的下一个悬念!

  20年前,他和普通人没什么两样;20年后,他和绝大多数人都不一样。

  当他与所有少不更事的青葱男孩一样走过街头时,没有任何迹象表明他会是那个两三年后,公然同时与南京“八大商场”强力博弈的风云少年;更不会有人料到,这个依然在炎炎烈日下挥汗如雨为客户安装空调的人,由此一举手而动乾坤,先是夺下中国最大空调经销商的桂冠,然后迅速成为中国零售领域的史诗性人物——

  2002年,他的企业销售额达到60.7亿人民币,2003年达到120亿,2004年221亿,2005年全国连锁店360多家,销售392.7亿;2006年连锁店500多家,销售猛增至609.5亿!

  在不并购竞争对手、完全依赖自我扩张的基础上,中国几乎没有比这发展更快规模更惊人的企业了——这就是今日家喻户晓的“苏宁电器”。“苏宁电器是沪深股市最受基金青睐、持股集中度最高的公司。”这说明中国企业的财富创造能力,罕有出其右者!更有数据显示,五年来苏宁电器销售额平均增长达75%,净利润平均增长100%,上市两年多给投资者的回报更是达到20倍以上。

  2007年1月20日,这个不事张扬的人终于抛头露面,以2006年度“CCTV年度经济人物”的身份,在万众仰视中登上了代表中国经济领域最高成就的领奖台,获奖的理由是“一天开店52家……”利好之下,苏宁电器股价涨停于70.79元。这意味着,其市值突破500亿人民币,超过了美国第二家电连锁巨头Circuit city!这个注定将改变中国商业史的人,身价也随即蹿升至170亿,成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。

  他就是张近东,苏宁电器的缔造者。全国政协委员、全国工商联常委、中国青年五四奖章获得者、全国劳动模范。1963年,生于南京。

  ——除了他身上层出不穷的耀眼的光环,更重要的是我们还能看到,他的每一个举措都是一次历史事件的投影,折射出这个商业时代和商业逻辑的变迁;然而当他成为领跑者,他的每一个举措,又将为人们带来前所未有的全新商业逻辑,和新的商业时代。

  这是我们仅能说出的,关于苏宁的下一个悬念!

除了他身上层出不穷的耀眼的光环,更重要的是我们还能看到,他的每一个举措都是一次历史事件的投影,折射出这个商业时代和商业逻辑的变迁;然而当他成为领跑者,他的每一个举措,又将为人们带来前所未有的全新商业逻辑,和新的商业时代。

  这是我们仅能说出的,关于苏宁的下一个悬念!

  20年前,他和普通人没什么两样;20年后,他和绝大多数人都不一样。

  当他与所有少不更事的青葱男孩一样走过街头时,没有任何迹象表明他会是那个两三年后,公然同时与南京“八大商场”强力博弈的风云少年;更不会有人料到,这个依然在炎炎烈日下挥汗如雨为客户安装空调的人,由此一举手而动乾坤,先是夺下中国最大空调经销商的桂冠,然后迅速成为中国零售领域的史诗性人物——

  2002年,他的企业销售额达到60.7亿人民币,2003年达到120亿,2004年221亿,2005年全国连锁店360多家,销售392.7亿;2006年连锁店500多家,销售猛增至609.5亿!

  在不并购竞争对手、完全依赖自我扩张的基础上,中国几乎没有比这发展更快规模更惊人的企业了——这就是今日家喻户晓的“苏宁电器”。“苏宁电器是沪深股市最受基金青睐、持股集中度最高的公司。”这说明中国企业的财富创造能力,罕有出其右者!更有数据显示,五年来苏宁电器销售额平均增长达75%,净利润平均增长100%,上市两年多给投资者的回报更是达到20倍以上。

  2007年1月20日,这个不事张扬的人终于抛头露面,以2006年度“CCTV年度经济人物”的身份,在万众仰视中登上了代表中国经济领域最高成就的领奖台,获奖的理由是“一天开店52家……”利好之下,苏宁电器股价涨停于70.79元。这意味着,其市值突破500亿人民币,超过了美国第二家电连锁巨头Circuit city!这个注定将改变中国商业史的人,身价也随即蹿升至170亿,成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。

  他就是张近东,苏宁电器的缔造者。全国政协委员、全国工商联常委、中国青年五四奖章获得者、全国劳动模范。1963年,生于南京。

  ——除了他身上层出不穷的耀眼的光环,更重要的是我们还能看到,他的每一个举措都是一次历史事件的投影,折射出这个商业时代和商业逻辑的变迁;然而当他成为领跑者,他的每一个举措,又将为人们带来前所未有的全新商业逻辑,和新的商业时代。

  这是我们仅能说出的,关于苏宁的下一个悬念!

  (一)资金链与货源问题

  开业庆典的喜悦转瞬即逝,张近东必须回到残酷的生存现实中来。

  首要问题是,资金不足如何解决?区区10万元投下去,对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲,无异于泥牛入海。但张近东是一个有商业天赋的人,他灵机一动,决定“先卖货,后进货”。进出顺序一颠倒,资金链可保无虞。

  “那是一个短缺经济时代,供不应求是市场最典型的特征。这时你可以利用人们对商品的迫切需求,让他们先付货款。”张近东先把顾客买空调的钱收了,然后告诉对方先回去,公司随即送货上门免费安装。等对方一出门,他立马拿着对方所交现金去春兰南京分公司进货,然后送上门去。“当然你必须100%守信。”

  从那一刻起,张近东开始利用市场的供求落差和人们的心理落差,以他人的钱赚钱。6000多元一台的空调,张近东搬搬货,转手就能净赚1000多元!这显然比笨拙的现款现货买断经销来得更加高明。此时,张近东也更加深刻地认识到,“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”,才能使自己脱颖而出。于是三年内,张近东组织起了300多人的安装队伍。

  1991年5月份天气一热,张近东就销售剧增,口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来,连一些小经销商也争相前来拿货。现金流加速周转,资金突然变得不是问题了。

  随着手里的现金量大增,另一个重大难题却像巨大的冰山迎面撞来——货源能不能保障?顾客交了钱,货是半天也不能耽搁的。此时“钱不是问题,货才是根本”,谁手里有货谁就是大爷。而自己怎样才能获得稳定的货源,在国有大商场铁板一块的垄断市场里杀出一片天地?站稳脚跟的突破口究竟在哪里?

  此时,张近东对空调市场的厂商关系进行了分析——

  南京空调市场与全国各地一样,通常由国有商场绝对掌控,他们通常在每年4月份空调市场刚启动时,去工厂订购提货、上柜销售,淡季则停止拿货,多年来大商场一直如此操作。

  因此,空调厂家遇到了一个十分头痛的问题:空调销售的季节性,导致空调生产出现季节性。虽然工厂可以在淡季时进行一些生产,库存一部分产品以供旺季之用,但工厂的资金能力、仓储能力毕竟有限,大量库存很难做到。

  厂家要求商场淡季拿货,垄断着销售主渠道的商场坚决不同意:“一来不但要解决库存问题,还要占用大量资金;二来空调一年一个价,如果第二年降价,早进货不就吃大亏了?而且一旦卖不掉麻烦就更大,谁知道次年是不是‘凉夏’?!”厂家于是无可奈何。

  多年来,这一厂商博弈一直困扰着双方,厂家不能正常生产,而商家也为旺季拿不到货而头疼,以至每年一到空调销售旺季,工厂生产和商家拿货都像是一场战斗。

  (二)反季节打款

  上述厂商博弈,张近东看得清清楚楚。他意识到,只有破解这一难题,弱小的苏宁才会赢得竞争优势。这时,一个全新的思路跳进了张近东的脑海。

  ——向工厂淡季订货,反季节打款,苏宁淡季支持厂家,厂家旺季回报苏宁,厂商携手,共进共退。具体讲就是,在销售淡季,苏宁就将下一个空调年度的订货资金提前预付给工厂,工厂淡季生产,在旺季时保证优先将货供给苏宁。

  这绝对是一个厂商双赢的奇思妙想。因为,这意味着工厂在淡季也能生产赚钱,而且淡季原材料、零部件的采购成本较低,还提高了工厂生产的计划性和稳定性;对苏宁而言,淡季订购,厂家在价格上会有较大幅度的优惠。更为重要的是,淡季时就把旺季所需的货源敲定落实,占尽了先手先机,凭借价格、货源两大优势,苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。

  “从那时起我就比谁都关心长期天气预报,关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’,但未来的长期天气趋势谁都说不准。因此,每次下订单时自己都要承受极大的压力,要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次付给春兰5000万元预付款,自己在支票上签字时,手都直发抖。”

  在强大的竞争对手毫不知情的情况下,张近东悄无声息地更换了游戏规则,与工厂建立了全新的合作模式,不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。

  正因为这一业内创新的模式,苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中,一举击溃对手,而这一秘密武器曝光之后,立即为业内同行所群起仿效,逐渐演变成行业规则。

  1993空调大战(一):钟山风雨

  成立仅两年,苏宁就连续两年成为春兰空调全国最大的经销商!区区一个个体户,怎么可能?此时空调市场原有的利益格局被打破了,苏宁不可避免地被推到了风口浪尖上。

  1993年1月,南京各大媒体上“要想夏天过得好,去到苏宁买空调”的广告铺天盖地,至四月份苏宁广告投放已超过50万元。虽然旺季还没到来,苏宁的空调销售额却已突破9000万元,南京70%的空调市场归了这家来势汹汹的个体户。

  山雨欲来风满楼。一场空前的空调大战,已迫在眉睫——

  1993年5月13日《扬子晚报》刊登了一个通栏广告,“炎炎烈日无须东奔西跑,买空调只需到苏宁一家”,广告详细列出了各厂家产品的批发价、零售价,同时敬告用户:顾客可参照市场(各商场)现价,以最低价在苏宁购买——苏宁直接发难了。

  广告一出,生意立时火爆,同时也立即成为导火线!面对这匹咄咄逼人的黑马,习惯高高在上养尊处优的国有商家再也坐不住了,一个个反应强烈,针锋相对的广告相继登场:矛头直指苏宁。

  5月15日,由南京新街口百货商店、中央商场、交家电总公司等南京著名的“八大国有商场”,联手成立“南京家电拓展协调委员会”,并致信全国空调厂家,指出他们“将采取统一压价和停销等经济手段,对支持苏宁损害大多数同行利益的厂家展开反击”,试图掐断苏宁货源;同时向消费者宣布八大商场将对空调统一售价、统一维修服务和统一调换。

  一方是入行不到3年,员工仅10人,营业面积200平方米,1992年销售额仅1.07亿的个体经销商;另一方是经营了几十年,占据黄金地段,营业面积达20多万平方米,年营业额达数十亿元的大企业。勿庸置疑,苏宁仅仅是块弱势的“小舢板”,而它强大的对手恰如一支“联合舰队”。于是,一场极富戏剧性、至今影响着全国空调市场格局的经典商战,直接进入了白热化。

  5月19日,广东三洋空调在南京举行的供货商会议上,当主持人介绍来宾苏宁总经理张近东时,八大商场的代表立即起身,集体退场。“当时我的感觉是震惊!第一次体会到商战的残酷,但我还是镇定地把我的发言讲完,我觉得我赢了。”

  八大商场的官商作风和极度的傲慢无礼,也顿时激怒了厂家,三洋董事长当即发话说,哪怕在南京一台空调卖不出去,也要把代理权授予苏宁!

  5月20日,八大商场在报纸上登出广告,公布统一的“旺季特价”,有些品种比苏宁公司报价还低100元,并宣称“已占据南京95%的市场”;苏宁随即反击,“谁也不可能垄断市场”!然后应战降价,并郑重承诺:消费者在南京任何商场所购同类商品的价格,如果比苏宁价格低,那么苏宁就全额收购并支付差价!

  此举一出,广大消费者为之一震,随即店内店外水泄不通。

  1993空调大战(二):一战成名天下知

  一场势不两立的商战如火如荼。

  接战时间一长,弱势的苏宁不仅一点没有溃败迹象,反而愈战愈勇。八大商场顿感蹊跷,他们一边研究苏宁,一边在价格上针锋相对,又一边通过媒体向苏宁发起猛攻。

  5月24日,八大国有商场的总经理在媒体上联合发表了他们的看法,称“八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用,维护国家、消费者和企业的利益;我们要对国家负责,如果打价格战,企业损失不小,工厂也倒霉……”

  张近东一看,心想,是将自己的底线和盘托出的时候了。此时唯有至真至诚,才能赢得消费者理解和支持。24日与26日,他在媒体上两次把货源和价格优势公布于众,将自己的经营内幕一一道出——

  1992年由于南京高温季节不太长,空调市场陷入低谷。当年10月春兰空调召开1993年订货会,但所有国有经销商都傲慢托大,采取一贯策略淡季观望,而完全市场化的张近东则按照自己的“淡季订购,反季节打款”策略,毅然签订了4800万元的合同,全力支持厂家,成为会上订货最多的销售商。1992年12月到1993年5月,苏宁每月向春兰预付400万元的货款;1992年11月华宝空调的订货会上,苏宁也签订了同样的合同。针对苏宁的支持,两个厂家则在货源与价格上给予充分的回报。

  1993年1月南京空调市场启动后,由于苏宁在货源与价格上占了很大优势,公司为加快周转获取更大的市场份额,加大了广告投入,并让利给消费者。“这场空调大战,人们说是价格之争,其实我认为适销产品的货源之争才是本质。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转,那是企业正当的经营手段。”

  张近东最后认为,建设社会主义市场经济在中国大地上不可逆转,计划经济的做法已不得人心,竞争只会促使苏宁更快发展。至此,消费者终于明白,这场空调大战,原来是市场经济变革的新生力量与官商保守旧势力的一次较量。

  八大商场这才弄明白,这原来是一场新旧行业规则之战。

  回忆起当时的紧张交锋的情形,张近东的激动溢于言表:“一个晚上,十点多钟,记者一个电话打进来,问:八大商场老总们都到春兰去了,还警车开道,对此你有什么看法?我回答说:首先我们坚信春兰会按合同供货——那时的货源已经很紧张;第二,八大商场不是要打价格战嘛,这明摆着子弹都没有了现在临时去找子弹,这仗还怎么打?我们苏宁任何时候都做好了准备,不但保证价格低,而且还能保证货源。”

  采访第二天登出来了,无疑又为苏宁做了一个正本清源的广告。

  至此,社会舆论偏向苏宁,双方无意再战,这场硝烟才渐渐平息下来。显然苏宁“小舢板”战胜了强大的“联合舰队”。当年,苏宁销售额猛增至3.02亿元,增长187%。从此苏宁一战成名,被推上了中国最大空调经销商的地位。

  这场以弱胜强的商战,至今堪称经典,它见证了中国改革开放的历史进程并成为其标志性事件,这场商战也使苏宁快速跨过了成长的婴儿期与学步期,进入到企业大发展的青春期。成长的突破就在眼前。

  六朝古都的王者之气

  一战成名天下知。

  1994年5月,“全国春季家电交易会”在南京举行。不用说,这是家电行业产销双方万商云集的一次盛会。令人奇怪的是,已是大名鼎鼎的苏宁居然没有被邀请参加。明眼人一看便知,这是去年那场商战的余波。

  然而苏宁不需要进场,它的影响力已令人震惊。来自全国各地的许多参会客商,有的先到交易大会会场露一下面,然后就悄悄溜出来,径直去了宁海路60号,一睹传说中的英雄苏宁的风采,然后再谈生意;有的客商干脆不去会场,下了飞机直奔苏宁而去。敏锐的媒体记者报道说:苏宁客商络绎不绝,俨然已成了本届交易会的分会场!

  对手们断没料到,对苏宁的封杀反而使苏宁更加光彩照人。

  此时的张近东,已非昔日吴下阿蒙,他对自己的市场判断能力和运作能力,特别是对与上游供应商之间的双赢合作模式信心十足。张近东甚至认定,在市场短缺时期,与厂商的关系就是自己的核心资产。

  1993年底至第二年初的淡季里,苏宁一鼓作气,又向华宝、春兰、松下、三菱、三洋等名牌厂家滚动投入超过一亿元的资金,得到的回报也十分诱人:与一般经销商相比,从华宝拿到的价格要低3%,从美的、江南等厂家拿到的价格甚至低过10%。

  1994年底,华宝、春兰、广东三洋三家企业分别从苏宁获得了两个亿、一个亿和5000万元的资金支持,而这些资金都来自银行贷款,为此苏宁要承担的利息超过500万元。然而,正是这一次次慷慨而又充满合作共赢真情真心的订单,一次次化解了厂家生产资金的燃眉之急。厂家感动之余,更是在价格上倾情回报。

  苏宁超低进价形成的超级竞争力,使全国无一商家敢与之争锋。而南京也随之成为全国最大的空调集散地,并一直发展成为中国的空调之都,左右着全国的空调行情。

  与此同时,苏宁的零售火爆更是让人不可思议。据苏宁电器副总裁金明回忆:“1994年4月23日,三菱重工中国区总经理倒角荣升在苏宁店面签名售机。那天虽然下着大雨——回家的时候水已经淹到膝盖上了,但三菱仅一个型号的空调就卖了400多台!当天总计卖了几千台空调。真是不可思议……”

  苏宁电器连锁店管理中心总监陈金凤回忆说:“1994年夏天的一天,光我一人就开了28本发票……”

  多年之后,张近东本人已没有兴趣回顾这些琐碎细节。他说:“当我看到空调卖得这么好的时候,我想到的不是利益,而是与厂家与消费者患难之交的感情和人格魅力。”

  张近东虽然几经打拼坐上了南京空调霸主地位,但他却没有为南京的城墙所困,迅速走出南京,向全国市场进军。不到三年,一个拥有4000多家批发客户、覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地,1996年苏宁销售额达到15亿元。无论品牌、网络或是规模,在全国都已无人能与之比肩。

  三次转型:烧不死的鸟是凤凰

  (一)

  然而苏宁几乎在一夜之间,就遇到了生与死的考验。

  上个世纪90年代初短短三五年间,全国市场对空调需求的“爆发效应”,直接导致了各省市疯狂上马生产线。到1996年,全国已有300多家空调厂家,充斥着100余种品牌,产量暴增,竞争激烈。市场风向突变,迅速由供不应求转变为供大于求。

  好日子一去不复返了。经销商们发现空调越来越难卖,利润一降再降。

  这意味着整个空调乃至家电行业,都面临着一次重大的战略转折。

  此时厂家发现,经销商层层加价分销的模式有一个重大缺陷:终端价格趋高。在竞争日益激烈的情况下这显然使品牌竞争力趋于低下;同时,整个市场是经销商的,厂家对市场的变化要么两眼一抹黑,要么反应不及。这哪一条,不攸关厂家生死?!

  在如此背景下,生产厂家纷纷发动渠道革命,提出了要自己“掌控终端,渠道扁平化”,甚至直接开办专营店。1997年,春兰宣布投资10亿元,建设3000家星威连锁店,策略由过去的发展大户转为“封杀大户”;美的空调、海尔等众生产商皆迅速变脸,打压经销大户。于是,“砍大户”成为90年代后期家电行业的流行语。

  在这股“砍大户”风潮中,空调经销老大苏宁不可避免首当其冲,刀刀都落在身上。

  转瞬之间,风云突变。过去亲如兄弟的盟友厂家,现在背道而驰成为竞争对手;原有的市场份额被蚕食,规模优势荡然无存;苦心打造覆盖全国的分销网络眼看不保……生存之路何在?翱翔云端的苏宁突然跌落深渊,生死危机突如其来地摆在了张近东的面前。

  这仿佛是一个哈姆雷特式的追问:变,还是不变?是生,还是死?这是个问题!

  (二)

  没有人知道当时张近东的内心世界在发生着怎样的变化。总之面对生存环境急剧变化,张近东最后的表现不是磨驴固步,而是敞开胸怀迎风而上,主动调整经营模式以适应变化。“时代变革不可逆转。批销环节已废,零售终端才是我们新的立足点与价值之所在!”

  对以往成功模式大胆否定和超越,显然是一个优秀企业家最宝贵的品质。1996年2月,新的战略浮出水面,一次高层会议上,张近东敲定了此次战略转型决策:

  ——从“批发重心”转向“零售重心”。

  “放弃已有的这么成熟的大进大出的批发业务,转而去一台一台地卖空调?!”决策一出,苏宁上上下下痛苦万状,反对之声沸沸扬扬。因为批发是大手笔,四五个人一年就能做几个亿的业务量;而零售,上百人忙活一年销售额才一个亿。但张近东依然壮士断腕,坚决调整经营结构。当时苏宁的批发部门一年要做20多个亿,张近东仍然强力压缩,将资源转移到零售业务上来。

  事后有人评价,苏宁的这次战略转移无异于中国工农红军1935年的长征……

1996年3月,第一家空调零售店——苏宁扬州空调专营店开张;1996年5月,当时国内最大的空调专营商场丁家桥商场开业;1997年先后在全国各省市重要市场,建立了30多家空调专营店。至1998年底,第一次战略转型初见成效,当年苏宁以28亿元的销售业绩,第六次蝉联中国最大空调经销商的桂冠,“苏宁”也成为江苏首家服务类著名商标。

  然而高速运转的苏宁并没有停止战略转型的步伐。张近东接着又越来越清晰地看到,苏宁的未来方向还需要更深入地探索和调整。由此,第二次战略转移长征又开始了。

  ——从单一的空调经营转向综合家电经营。

  1999年之前,苏宁一直以专营空调为主,其他家电业务几无涉足。然而,当企业规模做大以后,淡旺季缺陷、店面过小难聚人气的缺陷、顾客“一站式”购买家电的欲望不能满足的缺陷等暴露无遗,企业的经营风险越来越大。看来该是向综合家电进军的时候了。

  1999年12月,有“中华第一商圈”之称的南京新街口,苏宁自建的18层苏宁电器大厦隆重开业,这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。随后,全国所有店都转变成了综合家电卖场,单店营业面积不但增加数倍,人流量也呈几何级数地增加,买电视的同时也买了空调,买空调的又买了微波炉,新装修了家庭的冲进来,一古脑打包买足……至此,第二次战略转型终于使苏宁的业态实现质的飞跃。

  2006年,苏宁总部楼下占四层楼经营面积的新街口旗舰店,销售额达到了15亿,不仅在苏宁500多家店中最高,在中国全家电连锁行业中,也是当之无愧的NO.1!

  (三)

  这还没有完!同样是1999年,张近东下决心再次进行战略转型,按照全球最完善的商业零售模式改造苏宁——做家电连锁大卖场!

  该年9月,苏宁历史上的“遵义会议”在南京中山陵某疗养院召开,为期10天的封闭式会议上,张近东陈述了自己气势恢弘的“施政纲领”,他说——

  中国的商业即将进入“渠道为王”的时代。“谁掌握了零售渠道,谁就扼住了市场的咽喉。因为,从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显,大家越关注下游,整机生产厂商、批发商就越依赖于零售商,零售商就越依赖消费者。因此竞争的焦点,将不再是采购供应环节而是销售服务环节,终端的效率直接决定了制造商的效益。这时传统的由生产商到消费者的正向物流,就会被从消费者到生产商的逆向物流所取代,这就是‘终端为王’。

  “因此,对经销商而言,谁拥有庞大的终端网络,谁就能获得规模经济的优势,谁就拥有影响和控制市场的能力。”

  构建这个逆向物流网络的最佳方式,是建立大规模的零售终端体系,而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。“只有连锁的高度统一性,才能使这个网络牢不可破;只有连锁的高度可复制性,才能实现网络规模的高速扩张;只有连锁的唯一性,才能保证不管这个网络规模有多大,企业都能对之实施有效的控制和管理。”

  一句话,在新形势下,苏宁做大、做强的最佳选择是全力发展连锁经营。针对企业内诸多担心和议论,张近东在中山陵会议上一言九鼎:“搞连锁的事就这么定了,不准再议论,谁要是再议论连锁的必要性、可行性,我就‘杀掉’谁!”

  一个改变中国商业史的大策就此敲定。英雄开始创造时势。

  “你能看多远,你的事业就能做多大。”这是张近东深信不疑的事业信念。

  公众企业连锁中国

  2000年10月,苏宁完成企业再造,接着举行了十周年庆典之后,成就今日苏宁商业帝国的大规模全国连锁扩张,正式拉开了大幕——

  2001年建立根据地。先在南京周边地区迅速拓展,随后将苏浙皖地区连成一片;2002年开始重点进攻北京、上海、天津等核心城市;根据地和制高点相继拿下后,2003年加快扩张步伐,分布全国各中心城市的64家大规模连锁店构建了“连锁全国”的基本框架。该年销售突破120亿元,稳居江苏民企的龙头地位,位列中国民企8强;

  2004年苏宁“横向扩张”和“精耕细作”同步推进,一边是全国总店南京新街口店“3C”(电脑数码、移 动通讯、家用电器)升级,一边是广州、昆明、福州、长春、青岛等一二级城市迅速生根,当年销售221亿;至2005年上半年,苏宁顺利建成覆盖全国28个一二级重点城市的家电连锁网络。销售涨幅也越来越大,该年营收392.7亿。

  下面一组数据,足以说明苏宁连锁扩张的速度:

  2001年平均40天开一家店,2002年20天开一家店,2003年7天开一家店,2004年5天开一家店,2005年2.2天开一家店,2006年不到两天就开一家店。这一年10月1日全国52家新店同时开业,创下中国家电连锁业一日开店最多的记录;年底,苏宁在全国180多个城市开到了500多家店,员工7万人,销售额猛增至609.7亿元。这一数字远非昔日可以想象!

  “如此快速地扩张,资金怎么解决?”据专业人士分析,资金对苏宁而言并不是难题,可以滚动投入。苏宁开新店,差不多只需支付两三百万元/年的房租即可,而且还可分期支付,开业货品则全由厂家以进场费形式提供。只要店开起来,当天即可产生利润。比如一个3000~5000平方米的中心店,开业期间每天的营业额可达800万~1000万,毛利10%~15%,这些现金加上其他数百家店每天产出的毛利,就可直接滚动投入下一个新店。

  这就是“终端为王”,就是庞大的终端网络产生的规模经济的优势。苏宁站在这样一个制高点上,“应该说每天开10家店都不是问题”,但考虑到人才、服务、管理、信息等后台建设相对较慢,苏宁便有意识地将开店速度降了下来。

  为了打造现代公众企业,2004年7月21日,苏宁电器在深交所上市。它在股市的表现如同在家电连锁行业中一样优秀:上市当日以32.7元收盘,上涨100%,后持续10个多月成为沪深两市第一高价股,成为名符其实的抗跌英雄。

  为了使苏宁的“物质流、资金流、信息流、服务流”更加迅捷及时,2006年4月,苏宁投入8000万历时9个月,牵手国际两大IT巨头IBM及德国SAP公司,实现了全新的SAP/ERP系统的成功上线,从此苏宁将彻底改变原有的管理模式和运营模式,脱胎换骨。

  “说到现实的收益,”苏宁电器总裁孙为民说,“举一个最简单的例子,比如无纸化办公后的节约。由于SAP/ERP系统的实施,每个在苏宁实现购买的顾客都将获赠一张会员卡,卡中记录着该客户的信息。以前,顾客购买大宗电器要填写送货单,而现在不用纸,用户刷一下卡(卡的成本仅几毛钱且可重复使用),购买信息就直接传输到后台仓库的电脑上,仓库随即按地址电话送货上门。2005年,苏宁买发票和送货单的费用是1200万元,现在节省了80%,也就是960多万元。到2010年仅买纸这一项,苏宁每年就可节约1个亿。

  “而且你发现没有,整个周转既精确,速度又大大加快了,这更是了不起……”

  显然SAP/ERP系统的上线,促使了投资者对苏宁更加充满信心。至2007年1月22日,苏宁电器涨停于70.79元,市值达到500亿人民币,给股民的回报超过了20倍!

  为什么在股市上的表现如此优异?其实这正是苏宁核心价值的反映:

  第一,赢利模式得到投资者的认同。一,薄利多销,以规模赢得利润。苏宁的净利润率仅为2%,通过低利润率和大规模形成总体的高利润,加之连锁发展低投入、高周转、轻资产运营,最终形成股本的高收益;二,低利润率提高了行业进入门槛;三,扩张空间巨大,发展模式可不断复制,未来前景一目了然。

  第二,基础管理得到投资者的认同。苏宁把家电连锁发展当作技术密集、人才密集和资本密集的长期事业来经营,并不盲目发展店面数量,而是把物流基地、服务网点、客服中心与店面建设同步配套,尤其是在两个关键点——信息系统和人力资源方面,苏宁不遗余力超前投入,远远领先于业内。

  第三,企业文化得到投资者的认同。张近东主动稀释自己的股权,从100%稀释到48%之后又稀释到35%,下一步还将稀释到30%,从而让一大批苏宁高管和两三千中干拥有了股权或期权,并要在3~5年内,在团队中打造1000个千万元级的富翁!这样员工的利益、事业与苏宁的发展紧紧捆在了一起,企业成功地实现了向现代社会公众企业的转变。

  可见无私的懂得“基业长青”思想的人,更有可能成就伟大的事业。

  苏宁的战争逻辑

  记者问张近东:“每天清晨起床时想得最多的是什么?”“做大!”做大的秘笈是“以时间换空间”:用最短的时间开最多的店。但连锁发展的速度和质量,直接取决于后台管理体系强大与否。

  因此,苏宁不遗余力地对自身资源和能力进行组合配置,“1200工程”、“5315工程”、百名店长工程、3C+营销模式、混业经营等项目的大规模实施,渐渐形成了一个以SAP/ERP为神经杻纽的强大后台管理系统。正因如此,苏宁才在那场惊心动魄的“美苏最后一战”中岿然不动。

  2005年,家电连锁行业进入了疯狂的“大跃进”时代。7月,老对手国美在苏宁的根据地南京核心商圈——新街口的一家旗舰店将要开业。

  显然这是一场决战。要知道,国美新店向西不到50米,就是苏宁总部大楼,一直以来,张近东便在大楼的12层向全国数百家店面发号施令;一年销售10多亿、苏宁业绩最为出色的全国总店也位于该楼楼下。毫不夸张地说,国美已经把战火烧到了苏宁的眉毛底下。

  “卧榻之侧,岂容他人安睡?”为了确保“家门口的尊严”,也更为了在上市一周年之际应对国美挑战稳住股价,苏宁必须全力应战。一场空前激烈的肉搏战由此在南京展开。

  双方大规模的紧张战备和幕后角力自不必说了,开业现场就足以让人心惊肉跳。7月22日19点30分,苏宁突然宣布结束当天营业,随后紧闭大门但依然灯火通明,所有人员休整,准备几个小时之后的鏖战,而50米外的国美则完全进入了临战状态。当时新街口商圈在炎夏的燥热中显得出奇地平静,街上的行人都能嗅到战争的味道。

  入夜时分,被广告吸引来的人群开始向新街口涌动,交通随之堵塞,人们开始躁动。

  “哐铛”一声炸响,23点24分,就在国美店正门提前纳客仅5分钟后,北门的玻璃门被挤破了——一地的玻璃渣并不能阻挡人们闯进去的急迫。涌入店堂的人,立刻挤满了近6000平方米的一楼大厅,然后迅速分流直奔货品。此时只有内行,才能准确区分出大量带着特殊任务的来自苏宁的人,其中有训练有素的专业“买手”,有学生模样的“探子”……

  23日晨5时,经过几个小时的信息收集,苏宁组织的反击战开始打响。

  苏宁一开门,立即高调宣布了一个“30亿元大惠卖、亿元让利计划”。顿时,顾客涌出国美大门,又涌进苏宁大门,各个楼层的收银台一瞬间就挤满了顾客,事先临时增设的40个收银点也无法满足需要;随着各个堆码如山的礼品点迅速削减,苏宁的物流车直接在门口补货待命……

  如此规模宏大的对决,苏宁和国美采用的武器却只有一种——价格。

  随着决战升温,国美将产品打到八折,苏宁就打七折,国美再打成六折,苏宁就再打到五折,如此反复。最后,两个卖场的全场家电都被贴上了三张以上的红色降价标签,在一片贱卖声中,“双方损失惨重”……

  一些数据为这场血拼的必要性提供了注脚。国美在南京的首日亮相长达22小时,业绩4500万元。这是预估的开业前3天的销售额。而被挑战的苏宁,交出的则是一份高达6000万元的销售单,其在南京的10家店当日总销售达到1.58亿元!

  “为什么苏宁能岿然不动甚至赢得这场战役?”张近东的三个副总裁孟祥胜、金明、任峻异口同声:“那是苏宁多少年来在人们心中形成的美誉度在起作用啊。当然后台支撑长期稳固形成的团队信心和强大战斗力,更是功不可没。”

  换言之,SAP/ERP、3C+、5315工程等后台能力都只是技术,真正使人们前仆后继的原因是——苏宁是同行中唯一在中国内地上市的企业,保卫苏宁就是保卫我们自己的钱袋;更何况整个中层以上的管理团队都直接享有张近东分予的股票,他们都恨不得像黄继光堵枪眼一样扑上去……

  这就是苏宁管理的逻辑,也是苏宁人心的逻辑,更是苏宁战争的逻辑。

  当然,这也是苏宁新街口旗舰店在国美、永乐、五星(后两者最终被淘汰)等家电连锁大鳄们形成的半径不到50米的包围圈中,实现2005年销售13亿,2006年销售15亿,国内始终无人能望其项背的逻辑。

  并非尾声……

  “他是个典型的工作狂,每天不知道从哪里来的精力,工作十几个小时都不知疲倦。”张近东身边的人向记者表示。

  张近东自己则说:“每天除了五六个小时的睡眠以外,其余时间我都在工作。”微微笑着,再稍稍皱起眉头,这已经成为张近东招牌式的表情。在他看来,工作就是生活。“原来以为公司一切上了正轨,理顺之后就可以稍微空闲下来。但没有想到,上市后比以前更忙了。”因为,上市之前他对自己负责,现在他要对社会负责。

  “大年三十我肯定是公司最晚下班的那个人。”张近东说,大家都辛苦工作了一年,他要等所有的人都结束工作后,自己才离开。

  不知道张近东是否将大年三十最晚下班,固化成了心中的一种纪念仪式——把亲手熄灭大楼里的最后一盏灯,然后走出他一手打造的苏宁电器大厦,作为年终时对自己十几年创业的一次最好的总结。

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