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    成立于1907年的壳牌集团今年迎来了100周年庆,这个诞生于美国的百年企业,至今仍然是全球能源行业的标杆企业。毫无疑问,优秀的人力资源管理经验是其成功不可或缺的重要因素,在壳牌集团全球人力资源管理框架之下,快速发展的壳牌润滑油业务结合自身业务的特点,人力资源管理更是独具特色。

    以尊重为前提

    壳牌的企业核心价值可以简单概括为:诚实、正直、尊重他人。

    短短的三个词,却蕴涵着企业文化的大智慧。“企业核心价值是壳牌业务开展的基石。我们公司人力资源的一个特点,就是人力资源的工作都充分围绕着尊重人为前提。”壳牌中国集团中国润滑油业务人力资源经理吴缨在接受《中国新时代》专访时说。壳牌润滑油的人力资源管理工作与企业的文化理念相结合,使得公司的目标以及业务部门的目标更好的和员工个人的目标结合在一起。

    壳牌润滑油是壳牌中国的四大油品业务之一,随着汽车市场的发展,其在中国的发展速度迅猛,并拥有着一个200多人的团队。吴缨说,团队的成员都很年轻,都有自己的职业梦想,“我们鼓励员工以主人翁的态度积极地参与到公司业务的各项流程和变革中,鼓励员工参与公司文化的建设。”

    壳牌润滑油人力资源部门鼓励员工在企业文化的框架内,营造员工所希望的工作氛围,“我们曾经有一个由员工组成的变革推进小组,由他们来讨论,润滑油部门需要怎样的氛围,来支持我们的业务和员工的发展。”吴缨说,经过一段时间的讨论,所有的小组达成一致的想法,员工希望润滑油业务部门的工作氛围快速、团队合作、领导以身作则、不断学习、信任以及在工作中要有乐趣。

    管理层讨论后,十分认可员工的提议,业务部门开始从上到下推行这种由员工民主讨论出来的工作氛围。为了让员工所期望的工作氛围不停留在表面上,人力资源部门和变革推进小组动用了很多心思。

    有一次在壳牌润滑油中国员工大会上,人力资源部门号召所有员工将这六大工作氛围特征编演成小品,比如说,在员工心中,领导以身作则应该是怎么来执行,让员工通过小品来表达。壳牌润滑油所有员工通过这种参与娱乐的方式深刻了解了这六大氛围的内涵,同时也在全业务部门达到了良好的推广效果。

    “壳牌润滑油认为,公司的文化建设应该有员工参与。因为这个文化氛围是员工提出的,员工的参与度很高,在这样的氛围下工作,员工觉得非常有意义,非常有激情。”吴缨说。

    而在绩效管理中,壳牌润滑油业务部门也鼓励员工发挥主人翁态度,积极参与绩效管理,并设立了一个大的奖项“金箭劲弩”。吴缨说:“不光是管理者,所有的员工都可以提名应该受到奖励的员工。我们希望员工有一双发现美的眼睛,真正参与到公司的管理中来。”

    “金箭劲弩”奖项涉及润滑油业务各个方面,员工不仅可以提名自己所在团队的候选人,也可以提名其他支持部门团队的员工,奖项的评选也由员工来完成,每一届的评选委员会会有一个润滑油领导团队成员在评选中提供支持。这个奖项评选一年会举办多次,除了给与获奖者奖金,还会将获奖者的照片张贴在办公区,获奖员工会感觉非常光荣和自豪。

    吴缨认为:“由同事来提名,员工会感觉这是一个支持性非常强的环境,同时也促进了各个部门间的合作并有利于建立一个善于认可和激励的文化。”

    除了工作之外,公司也希望员工很好的平衡工作与生活,尊重员工的生活工作平衡需求。吴缨介绍说,壳牌采用弹性工作制支持灵活的工作安排方式。在工作安排满足业务需求并且符合壳牌中国人事制度的情况下,部门经理可批准有关的灵活工作安排。润滑油部门还推出了工作生活平衡原则,希望帮助个人和团队创建一个积极的,支持性的环境,,使个人和公司的目标能有效地结合在一起。

    “创业树人”

    壳牌人力资源部门十分重视员工的培训,除了一些课程培训之外,吴缨认为在工作中学习无疑是最好的培训,除了安排员工参与实际的各种项目组边工作边学习,对于一些各方面表现优秀的员工,人力资源部门还选定一些经验丰富的员工做导师来帮助员工成长。

    吴缨表示,导师并不一定来自同一个部门或是同一个国家,人力资源部门和业务经理会根据员工的实际情况安排导师。导师不一定指导业务方面的工作,我们更希望员工的直线经理在其业务成长方面给予更多的指导。导师更多的是拓展员工的视野,给员工更多其他方面的指导,比如说管理经验的分享,处理工作和生活平衡等方面问题的指导等。

    员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定,导师并不会给员工作业绩评定。吴缨说:“我们希望导师与员工双方沟通是自由的,希望他们畅所欲言,充分沟通和分享。我们的导师都是自愿的,和员工沟通的过程对导师也是一个学习的机会,对他们来说,这个过程可以提升自己的领导力,发展培养员工的能力。导师会很有成就感,这是一个互相学习的过程。”

    壳牌润滑油业务部门每年都十分重视毕业生的招聘,“每年,除了一些专业的技术岗位对学生的专业有特殊要求,其他的职位,我们更看重大学生的能力,并从三个方面来考察,叫做CAR,C是一个人思维和分析问题的能力,A是执行的能力,R是团队中的沟通工作能力。”毕业生经过面试和笔试的能力测试,进入壳牌之后,就自动进入毕业生培训计划。

    “我们会给大学毕业生安排导师,让公司比较有经验的经理来做导师,指导毕业生怎样适应公司的工作,怎样适应业务的挑战。同时我们会尽量安排他们有更多的机会学习,比如安排在不同部门的轮岗,让他们尽快熟悉工作的流程。”吴缨说。

    每年,公司人力资源部门会制定一个培训日历,会将公司安排的培训详细的在日历中体现。除了一对一的指导,在一些很有经验的海外高层主管访问中国的时候,人力资源部门还会安排这些高层主管与润滑油的员工见面,吴缨说:“我们有时会安排沟通会,有时是一对一面谈交流,。我们希望通过请他们来分享个人在管理和职业发展上的心得和经验,来帮助年轻员工的发展。”

    去年,壳牌润滑油收购了统一润滑油,双方组成合资公司。“我们人力资源部门更多的是提供相关的支持,把双方的一些人力资源管理好的经验拿出来分享。”吴缨会定期的和合资公司的人力资源总监沟通,给合资公司的人力资源管理提供一些意见。

    壳牌润滑油的管理层的本土化程度很高,由此带给壳牌润滑油的好处也十分明显,“中国是一个非常大的市场,具有很多独特之处,本土的管理人员土生土长,对市场的情况,对文化的情况都是十分了解的。

在这个市场上,他们具有很强的优势。”吴缨说,“本土化我们会继续推进,通过在过去几年的发展培养,本土员工无论从业务能力还是管理能力等方面都具有了相当的水准。”

    “壳牌中国的目标是创业树人。”吴缨说,因此在润滑油部门,人力资源部门一直努力为员工的职业发展创造更好的机会。

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