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    江苏新广联光盘有限公司母盘技术部经理华利生滔滔不绝的向记者介绍着公司的情况,自豪之情溢于言表。然而,以上介绍只是为了引出下面的“功臣”——ERP系统。

    “江苏新广联光盘有限公司1999年8月在无锡成立。历经数年,公司注册资本由当初的800万元增加到8461.5万元。月产光盘达1700万片,产量全国最大,CD-ROM产量全球最大。大面积多层式成品仓库,井井有条,每日吞吐量在130万左右。生产线及年产量由1999年的1条生产线、1台印刷机、212万片发展到31条生产线、17台印刷机、18905万片。几年来,公司发展快速,资产结构合理,财务状况良好。截止到2004年12月31日,资产总额超过2.44亿元。2004年度实现销售收入2.1亿元,利润总额达3651万元。是无锡市2002、2003、2004年度百家纳税大户,无锡市百佳企业,无锡市国地税诚信纳税户,产量及经济效益已连续3年位居国内光盘行业之首,企业多次获得国家新闻出版总署的表彰……”

    就在大家欣喜于信息化带来的便捷时,一个小事故给他们敲了一下警钟。去年的一天晚上,系统服务器忽然出现问题,无法正常工作。机器停止运行,但企业的生产、销售、发货等业务不能停止运行。于是技术部的人只能挨个打电话让员工们连夜赶回公司完成因机器停工而未完成的工作。“当时真是两眼一摸黑,感觉没了机器什么都做不了。通过这次事故,我们认识到信息化手段给企业带来了很大的方便,但是我们不能太依赖它,只能是依靠它。”母盘技术部的副经理王久东回忆起当时的情景还是心有余悸。停工事故后,他们马上做了非常详细的信息安全的应急预案。

    目前新广联已初步建成了符合光盘企业特性的ERP系统。2002年被指定为江苏省制造业信息化示范工程,2003年度获“无锡市信息化领导小组”颁发的“示范工程二等奖”。华利生表示,今后公司打算扩大规模,收购别的企业,所以现在正在考虑远程技术问题;再有,随着发展的需要企业要搬迁,所以信息化的设施也要做相应的升级改造。未来公司将继续加大投入,向供、需两个方向延伸,更快地响应市场需求,提高公司的整体优势。

    “我们争取在‘十一五’期间,企业达到销售收入十亿,利润一亿的规模。把新广联品牌做强做大、做响做亮,成为全球只读类光盘行业中最有影响力的企业之一。”

    江苏新广联光盘有限公司母盘技术部经理华利生滔滔不绝的向记者介绍着公司的情况,自豪之情溢于言表。然而,以上介绍只是为了引出下面的“功臣”——ERP系统。

    选型更看重个性化服务

    早在2001年,公司领导层就意识到日趋扩大的生产规模将带来管理上一系列的问题。多品种、小批量是光盘行业的产品特性,大量的数据需要准确、迅速地传递到每个环节,手工劳动已无法满足日益增长的市场需求,必须实行“电脑化管理”。2001年5月,新广联成立了以总经理为组长的信息化领导小组,开始实施新广联ERP工程。新广联没有设置专门的信息化管理部门,而是将其归入母盘技术部负责,而华利生就是该企业整个ERP系统的总体项目主管。

    经过了严格深入的调研之后,华利生与同事们拿出了实施ERP项目的可行性报告,并选择了当地一家中小型IT公司作为合作伙伴。华经理介绍说,2001年市场上可供选择的软件商不是特别多,当时他们跟一家台湾企业接触过,但慢慢发现台资企业由于不是本地化的,出了问题不能及时赶来解决。再有,其用户界面不是很好,而且价格很高。光盘企业有自身的特点,但它们无法提供有针对性的个性化服务。新广联最终选中了可以根据企业自身特点为其提供个性化修改的、本地化的扬软科技有限公司。

    华利生强调,作为信息化的应用企业,他们在选型或选择合作伙伴时通常要考虑以下几个因素:一是该公司是否是本地化公司;二是价格高低;三是能否提供针对企业自身业务特点的个性化服务,在软件程序和企业业务流程中间找到一个平衡点。此外,还有一个很重要的因素就是售后服务,也就是供应商的服务是否快速方便,是否能根据企业业务流程的变化提供二次服务。

    目前,新广联已初步建成了符合光盘企业特性的ERP系统,合计投入约200万元。建成了以千兆光纤为主干线的企业局域网,电脑数量已发展到140余台,建立了公司的门户网站,10兆光纤高速接入互联网,为快速响应客户需求提供了保证。

    事实证明,公司的这一决策非常正确,2001年开始立项实施企业ERP信息管理系统,当时企业的年销售额是900万元,现在资产总额已经超过2个亿,职工达到370多人。按照目前月产量达数千万片的规模,没有了ERP系统,是难以想象的。员工们普遍反映,该项目的上马解决了小批量、多品种生产特性带来的数据量巨大而又必须传输准确、及时性的问题。

    阻力来自企业内部  

    然而,新广联的信息化推进工作并不是一帆风顺、畅通无阻的。正如华利生所言,企业信息化建设的最大阻力并不是来自于资金、人才、技术等因素,而是产生于企业内部。他们公司就遇到了这样的情况。

    在新广联准备上马ERP之前,企业内部本来就有一个小范围的关于财务、仓储物流的小系统。但没有在市场、生产等方面也实施信息化。如果要上马ERP,就意味着要合并或撤销原来的系统,这样就会改变一些部门的原有工作职权,因此工程的实施势必影响到一部分人或个别部门的小利益,于是,阻力就产生了。母盘技术部与其他部门是平级的没有权力给他们下硬命令,但作为信息化项目的主管,他必须完成这个项目。于是华利生一边上报公司总经理,一边在几个部门间协调沟通,做工作。这段时期对华利生他们来说是艰难的也是必须经历的。以至于后来华利生每每说起,都表示作为信息化项目主管拥有很好的沟通协调能力比拥有技术能力更重要。

    这里还要插播一个小故事,那就是企业高层领导对信息化的认识问题。我们都知道,如果一个企业的“一把手”不重视信息化,那说什么都没用。而无锡中小企业高层有个普遍特点就是都知道信息化是个好东西,但是由于各种原因不敢用或不会用。新广联的高层领导对于信息化的认识也经历了一个过程。总经理一直明白信息化的意义所在,但由于不懂专业技术,对于信息化怎样提高管理水平,降低成本不是很清楚,所以在技术部推进这项工程遇到困难时,总经理开始表现不是很果决。后来老总去深圳出差结识一位做ERP的年轻人,两人相谈甚欢。总经理对信息化有了更深的认识,在以后的公司信息化决策上也更加果断。

 

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