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   一、财务总监内涵

  本文所谈的财务总监这个职位是等同于国内通称的总会计师、首席财务官以及公司企业财会部门的负责人。财务总监系由英文的FINANCIAL CONTROLLER翻译过来,个人相信这个翻译应是由香港人经手,香港同胞喜欢用“总监”两个字,如艺术总监、生产总监、销售总监……等等。

  无论称呼为总会计师、首席财务官、财务总监或者是财会部门主管,这些职位的名称通常是随着国家传统、企业规模、公司层次以及人力资源政策不同而称呼互异,原则上是同义词。在国外,一个公司总经理的左右臂就是主管财会工作的财务总监与精通法规的律师。在我国,许多人认为财会人员刻板保守,一辈子只能做个“账房先生”。其实,刚刚相反,由于历史原因,财会人员的服务精神一直被忽视。笔者以为,财会部门应属公司内部服务及沟通单位,因为公司所有内外活动几乎都会显现于数字表达上,财会人员必须与公司各部门人员配合,若有问题必须进行沟通,进一步解决问题。

  随着我国经济体制的改革,由计划经济转变为市场经济,财会人员的实质地位日益提高,这是不争的事实。一个有眼光的公司总经理在与客户谈判时,都要求财会人员全程参与,财务决策在企业决策中起着至关重要的作用。这是2l世纪的主流趋势。所以,财会人员随着周围环境的变化,必须适时调整自己的心态,应认识到自己工作的重要性及对公司的贡献度,不应妄自菲薄,忽视对工作应有的责任及工作热情。另一方面,财会人员经常要与金融机构、税务单位等外部机关打交道,财会人员也应以服务客户的心情与态度执行工作。因此,财会人员生涯其实是丰富多彩的,要突破自身设置的保守障碍,不断学习新知识,为自己的财会生活注入活力。“账房先生”已不适应2l世纪的要求,市场经济呼唤的是高级的、管理型的、同时具有国际观的财会人员。

  二、财务总监的角色及其与总经理的关系

  财务总监绝对不是传统意义上的“账房先生”,而是公司总经理的左右臂、说得更贴切一点应是“公司的医生”。财务总监本身的定位应是协助总经理完成组织的整体目标,总经理是公司的理想者、导航员和战略家,而财务总监则将理想形成规划与目标(通过预算),经过管理团队的共同努力,最终使战略成为成果。同时,协调各部门主管完成各部门自身目标,当各部门目标有冲突时,必须担当协调人的角色,解决问题。从实质上来说,财务总监不仅是公司决策的参与者之一,虽然在公司组织图上他是幕僚单位的主管,但最终还要成为这个决策制定结果成功与否的裁判官(通过绩效报告总结)。

  财务总监的工作必须获得总经理的全力支持,才能干得有声有色,经验所得,若未能得到其支持,则困难重重,步步艰苦,尤其是与强势总经理共事。有关财务总监与总经理之间的工作关系组合大体上可以归结为三种:一种是两者合作无间,工作顺畅,互相支持,结果对公司有正面影响;第二种两者也是合作无间,工作也很顺畅,可以互相支援,但对公司来说则有负面影响;最后一种为两者经常闹矛盾,工作碍手碍脚非常不顺畅,对公司也是有影响,问题是两者之间谁不正派,谁无专业道德,若是总经理不正派的话,则财务总监非常难当,即使有健全(适宜)的内部控制制度,这一点是肯定的。但是,无论如何,有一点非常重要,财务总监要坚守本身必须遵循的原则,那就是要准确认识和掌握作为第二把手的工作权限,千万不能越权。就以美国前总统老布什为例,当美国里根总统就职不久被刺,当时正出访的副总统老布什立刻赶回白宫。途中一位参谋官认为,先飞到附近的停机坪,再驾车前往白宫会浪费很多宝贵时间,不如直接在白宫南草坪降落,这样就可以赶在电视新闻联播开始之前出现在电视屏幕上,向全国、全世界宣布:副总统正在领导着美国。老布什却予以反对,他说:“只有总统才能在南草坪上着陆”。因为他知道自己作为副职的权限,副总统应当用行动来遵守原则,决不跨越自己的职权范围。这样,老布什在里根手下当了8年的副总统,积累了丰富的政治经验,也赢得了里根总统与共事者的赞誉,并最终成为美国的第4l任总统。

  引上述例子就是要强调财务总监不要越权越位,但绝不是要主张第二把手对任何全局的事不闻不问,相反在总经理考虑不周到、不全面的时候要适宜的进言,或者总经理外出的情况下,要代理总经理执行其任务,但必须取得有关的授权书。

  三、财务总监的职责

  财务总监职责包含了会计长与财务长的两种职务功能,会计长职责主要为对外会计报告;而财务长之职责为资金运动的管理。两者的功能迥然不同,美国财务经理人协会将两种功能区别如下:

  会计长功能:为控制而从事规划;报告及解释;考核及咨询;税务行政;对政府机关提供会计报告;保障资产安全;经济评估。

  财务长功能:筹集资金;与投资人保持良好关系;短期融资;金融及保管;信用调查及催收账款;投资;保险。

  四、强势财务总监必须具备的条件

  时间的巨轮永远快速地向前推进,任何人想不落后于这个时代,除了其自身与时俱进外,最重要的还必须时时更新知识、充实自己、提高技能,才能展望未来。身为财会人员的我们自不能有所例外。

  经验统计的结果,董事长、总经理等高管人员对财会知识需求的殷切,而财会人员对于非财会知识渴求的强烈,在表明了新时代、新知识的要求,学无止境,活到老学到老。董事长、总经理也认清了财会知识的重要性,卓越管理的技巧之一是必须透过会计控制的手段来达成。反观我们财会人员也必须跳出这个传统的包袱,走出财会办公室,扮演着不是“账房先生”的角色而是到生产经营的前线去了解生产操作程序与计算正确的成本数字甚至于做出成本抑减,作为为公司谈判的成员提供的有关成本、税务等参考信息,及时避免风险的产生,了解及配合公司营销战略等等。

  笔者认为作为一位称职、强势的21世纪财务总监,其必须具备的条件有:

  1、深厚的专业知识;

  2、十全方位的学识;

  3、出色的管理能力;

  4、良好的公共关系;

  5、高超的谈判技巧;

  6、传统的职业道德;

  7、敬业乐群的精神。

  五、内部控制制度的重要性

  除了上述七个应具备的条件外,财务总监或财会部门要把工作做得好及做得顺畅,笔者认为由财务总监牵头与各部门主管充分沟通的情况下,设计一套适宜企业本身的内部控制制度,这套制度由总经理批准实施,是非常重要的。

  在总经理全力支持与推动下,企业执行一套适宜的内部控制制度,那么财务总监或财会人员就能胜任愉快;外来注册会计师就好查账,因为客户的内控健全可以降低其本身职业的审计风险;与此同时,企业的内部审计人员也就有好表现,因为内审人员的职责是对企业内部控制的再控制。

  因企业规模、行业特性及管理当局的意向不同,内部控制制度的设计因而有所不同,健全制度设计的关键在于适宜。犹如“在小孩身上穿上大人衣服”是过之,内部控制成本可能大于其效益甚至绑手绑脚,影响效率;“在大人身上穿上小孩衣服”是不及,易产生舞弊和错误,因此“过之”与“不及”皆不恰当。惟内部控制制度的设求其能适宜,能合用,那就是健全的内部控制制度。

  六、结论

  身为2l世纪的财务总监,无论经济是景气还是不景气,除了随时要有“风险管理”的意识外,最重要的是还要有“成本控制”的意识。自“9·11”事件以来,美国航空业全在破产申请、裁减员工等坏消息的笼罩之中。美国联合航空公司近日申请破产保护,其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。君不见,昔日的大型航空公司如美国泛美航空公司、环球航空公司……等等都已不存在。然而美国西南航空公司却创下了连续29年营利的世界奇迹,上季度继续取得令人满意的绩效。西南航空公司“斤斤计较”的低成本战略曾被同行嘲笑,而现在却成为全球航空业研究和学习的对象。在竞争日趋激烈的外部环境下,增加销售收入固然重要,但是节省支出也同样不可忽视。从会计上分析利润表,如果销售收入未能突破,那么成本控制甚至成本抑减成为惟一增加利润的手段。

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