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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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    相传在天外的古国有一对神鸟,雄为凤、雌为凰,它们是人世间幸福的使者。每经过五百年,凤和凰将背负着积累于人世间的不快和仇恨恩怨,衔香木自焚,以生命和美丽的终结换取人世间的祥和与幸福,这个过程被称为凤凰涅磐。经过“涅磐”,凤和凰得以“浴火重生”,以更美丽的外形和心灵获得重生合为一只鸟,即凤凰。因此,凤凰只有经过烈火的洗礼,才能够涅磐。今天,国内家电企业也正如“凤与凰”一样经受着市场烈火的洗礼,其在渠道上追求的“涅磐”是否也能使之成为更美丽的“凤凰”?

    渠道,历来是商家必争之地!渠道完成了企业产品向利润“惊险的一跃”,特别是近年来,在产品供过于求和严重同质化的局面下,企业发现仅仅通过产品、价格、促销等这些战略来获取竞争优势已经变得越来越困难了。而渠道,作为一种关键性的外部资源,它是连接品牌、客户和消费者之间的桥梁。如果运作与管理得当,它将有助于企业迅速扩大市场占有率,树立品牌形象,培育起一大批该企业品牌的忠实用户;更重要的是,由于渠道优势是需要多年时间才能建立起来的,所以渠道是不易被竞争对手所模仿、可以使企业创造出强大和持久的竞争优势的资源。

    对于中国家电业来说,渠道更是扮演着更加重要的地位。从某种程度上讲,制造商的产品仅仅是一种半成品。因为从消费者的角度来看,家电产品除了其本身之外,还必须包涵其它更丰富的内容,如功能讲解、送货上门、安装服务、提供融资以及保修承诺等。这是营销理论中整体产品的概念,而整体产品内涵的大部分功能都是需要依靠渠道来完成的。因此,渠道是国内家电业备受关注的一个主题元素,同时也是决定家电产业链条的关键环节。翻开一些知名家电企业的发展历史,我们不难发现渠道对企业发展的巨大作用:长虹靠“大户制”一举成为彩电行业的巨无霸,TCL依靠“有计划的市场开发和渠道建设”,一举进入三甲,格力依靠“股份制区域性销售公司模式”迅速改写在空调行业的排名,海尔也凭借特有的“工贸公司模式”支撑日益成为中国最大的家电企业。一言以蔽之,拥有渠道就意味着拥有市场。

    所以,在“渠道为王”的年代,渠道,始终是每个家电企业孜孜不倦求抢占的战略制高点。

    备受烈火煎熬的家电企业

    作为市场化程度最高、发展最成熟的行业,国内家电业曾经是中国制造业的骄傲与希望,国内家电企业在较短时间内就占领了大量的市场,逼得跨国知名品牌节节退守。然而,在表面的繁荣背后,却是“山雨欲来风满楼”,隐藏着深刻的危机。

    我们姑且不去论及国内家电企业在技术自主产权方面的缺失,因为技术的积累毕竟不可能是一蹴而就的,我们或许应该对国内家电企业在自主技术积累与创新方面要有更宽容的态度。然而,仅在应对家电连锁巨头横征暴敛与原材料价格上涨方面,就足以让每个家电企业过得并不舒心。

    (1)家电连锁巨头竞成“金箍咒”

    在“渠道为王”、大卖场(K/A)主宰渠道的年代,家电连锁巨头成为家电企业们心头永远的痛。由于买方市场形成,以及终端零售企业的蓬勃兴起,家电销售商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性。渠道权力中心逐渐呈现向家电销售商转移的趋势,这是一个谁也不能否认的事实。

    资料显示,短短几年,以国美、苏宁、五星、永乐、大中为代表的家电连锁企业以迅猛之势横扫全国,成为家电业价值链中最强势的一方,基本上垄断了占家电零售业60%的一、二线市场。2005年,它们的扩张“版图”变得更大。国美新增130多家店;苏宁新开150多家店;永乐则扩大到250家店;五星开店数目达120家;大中挺进全国12个省会城市。拥有丰富的渠道资源与终端资源的销售商,在渠道运营过程中掌握了越来越多的主导权,同时也对家电企业提出越来越多的市场决策权,这些渠道新贵们必然要求在渠道体系中拥有更多的权力。激增的进场费、展台制作费、广告费、店庆费、促销费等有如套在各制造企业头上的“金箍咒”,压得利润本已非常微薄的家电企业更加喘不过气来。面对供过于求的市场环境,获得相对优势的渠道商向上游制造商要利润已是大势所趋。

    或许我们从国美的案例可以看出一些端倪。根据国美的公告显示,2001-2004年,国美电器其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅,国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%,是其主营业务收入增长率的3.51倍;到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽有所下滑为64.5%,但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。所谓的“其他业务收入”实际上就是国美向供应商收取的各种费用,如上面提到的进场费、店庆费等。在公告中,2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%,这也意味着如果没有其他业务利润,国美电器实际上将是亏损的。因此,我们可以看到,国美的利润主要通过收取供应商的返利和通道费,以及占用供应商资金进行“无成本融资”来实现的。

    面对销售商如此的强势作风,一大批家电生产企业尽管怨言颇多,并且也多次要求整顿家电行业的市场秩序,还生产商以生存空间。但是,在面对连锁巨头的巨大市场销售量时,更多的家电生产企业最后还是选择了沉默与忍受。

    (2)原材料价格大涨

    当家电企业赔着笑脸忙着安抚强势渠道商时,2004年开始的原材料价格全面上涨给各制造商当头一棒:家电制造商的赢利能力竞是如此之脆弱,后院起火同样不好受啊!

    相对于其它行业来说,家电业原材料成本占了更大的比率,以钢材、塑料、铝材为代表的关键性原材料成本至少占白色家电整机成本的三分之一。更在甚者,在曾经号称竞争程度最高而且让中国引以为骄傲的彩电业,液晶平板电视的关键元器件--液晶平板成本更是占了总成本的70%以上!在这样的成本结构的现状下,2002年以来出现的多种家电产品原材料成本不同程度的上涨使家电企业们叫苦不迭。据调查,其中空调整机的制造成本至少上涨了20%;冰箱、洗衣机的整机成本上涨幅度至少也在10%左右;由于日韩企业垄断的存在,液晶平板的成本不但没有随着规模扩大与销量增加而下降,反而上涨……

    在前有强势连锁终端拦截导致价格不断受到打压而下降,后有又原材料价格上涨挤压利润的情况下,家电企业如何才能经受住“烈火”的洗礼,“浴火重生”而成为一只美丽的“凤凰”?在目前的情势下,渠道“涅磐”或许是国内家电企业明智的选择。

    家电企业渠道图谋“涅磐”

    据某咨询机构的研究,家电连锁企业的利润来源方式根据自身行业发展特点可以划分为四个阶段:第一阶段是赚取进销差价。这一阶段是多数家电经销商的主要利润来源,也是起步发家的最初原始积累。第二是从厂家和供应商那里获取利润。名目繁多的店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等本身就是连锁企业的利润来源方式。第三是自身管理能力的加强和供应链的优化。比如连锁企业集中采购、个性化定制和买断甚至推出自有品牌产品等。第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美、苏宁等连锁企业目前正处于发展的第二阶段,因此近期内其赢利模式仍然会是向家电生产企业要利润。这是连锁企业发展的必然阶段所决定的,本无可厚非。不过,对于家电企业却不能干等着家电连锁巨头的慢慢转变。商场如战场,企业发展如逆水行舟,不进则退。那么,处于烈火旋涡中心的制造商,应该如何来面对此不利局面?鉴于渠道对于企业发展的重要性,渠道的“脱胎换骨”或许是家电企业明智的抉择。

    (1)自立门户冲破“金箍咒”

    面对强势的销售终端与连锁巨头,家电生产企业最先想到的自然是自立门户。既然你连锁巨头如此的横征暴敛,以致于我在微薄利润、甚至在亏损中度日如年,那么,我还不如通过自建营销渠道网络的方式来销售产品,以求自强。事实上,面对连锁巨头的高速扩张和肆意盘剥,对国内家电制造商来说,适当调整渠道发展战略,尝试自建渠道,另谋出路,也许是明智之举。

    格力和TCL是家电制造商自立门户的先锋。

    格力,作为国内最大的空调生产企业之一,一直以“另类”的面貌独立独行于家电行业中。在与家电连锁企业“较劲”的名单中,我们经常可以看到格力的身影。早在2004年,格力就因为在定价等方面与国美产生激烈的冲突,造成了在某些地区的国美分店的格力空调只成为摆设。然而,“格力国美事件”暴发后,格力的销售业绩并没有如某些人士认为的“将受到毁灭性打击”,反而取得“单日销量突破1万套”的辉煌业绩。是什么因素使格力面对强势如国美的连锁巨头,能够保持如此强硬的态度并掌握主动地位?答案就是格力的“股价制区域性销售公司模式”,它是格力与省级格力空调经销商组建的一个股份制的销售公司,而其他公司的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。把区域内大的经销商捆在了自己的船上,最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售。正是种渠道模式在过去的近10年中给格力的成长起到了关键性的作用,也使格力在与国美的博弈中掌握了主动的地位。

    TCL也是家电企业中谋求自建渠道网络的典范。尽管家电连锁巨头们基本上已经抢占了家电销售量60%以上的一、二线市场,然而,毕竟受能力与时间所限,在比较偏远消费能力不强,但人口基数大的三、四线市场影响力并不大,这为家电企业自建渠道留下了巨大的空间。TCL首先看到了这样的发展机会。2005年,TCL成立了一家名为“幸福树”的电器连锁卖场,全力攻占三四级市场,它实际上这是一种以厂家为主导的加盟连锁模式。尽管“幸福树”未来的发展仍存在一定的争议,但它不愧是家电企业摆脱连锁巨头控制、谋求持续发展的一种尝试,这或许为正在彷徨的家电厂家指明了前进的方向。

    在连锁巨头“挟消费者以令厂家”的威胁下,其他众多生产厂家也是纷纷揭竿而起,选择自立门户修渠道。除了格力与TCL之外,美的不L也都有专卖店。家电企业的这些举动除了是企业自救行为之外,同时也确有反抗一些连锁商盘剥厂家的意思。

    尽管家电厂家的突破意愿显得异常强烈,然而,基于社会化专业分工,厂家管生产、商家管流通仍然被认为是一种效率比较高的模式。因此,业内人士对于家电生产企业通过自建渠道来突破连锁销售商控制的良好意愿却持谨慎的态度。家电企业从创业初期的自建渠道,到依靠连锁商家,再到重新自建渠道,家电企业在十几年间经历了一次渠道回归。就连TCL市场部的人士也表示,厂家自建渠道确实是一种无奈的回归。自建渠道通常使制造商背负一个沉重的包袱,带来一系列的问题,即渠道建设与管理成本太大;渠道缺乏创新,众多的二、三线自建渠道市场一直沿用多年以前的多级代理制销售模式,强调个人关系而非渠道制度,造成渠道反应速度慢,经营效率低下。

    不过,虽然问题重重,但是连锁巨头的“苛捐杂税”已经严重威胁到制造企业的利润与生存,因此,家电制造商也不得不进行尝试了。渠道回归的背后,是家电企业试图摆脱连锁商家控制和盘剥的努力,也是寻找新的生存空间的一种尝试,以期在与家电连锁巨头的博弈中能够逐渐赢得话语权。

    (2)电子渠道能否成为救命绳?

    当我们进入21世纪,我们不禁感叹互联网技术对我们的生活带来的巨大影响力,它不仅改变人与人、物与物之间沟通与联系方式,而且也使消费者可以更便利地接触更多的产品和类别。家电企业从跳跃式发展中的电子商务看到了一丝曙光:电子渠道或许是摆脱连锁销售商控制、解决高成本低效率自建渠道的“治病良方”!

    所谓电子渠道系指家电企业将互联网作为工具来接近终端用户的渠道,或是消费者完全通过网上购买的渠道,即我们常说的B2C(企业面向消费者销售)模式。这种新型的渠道模式可消除时间与空间的限制,从而使家电厂商绕过分销商、零代商等中间环节,直接与消费者在网上进行面对面地信息交流。因而能够准确无误地迅速掌握所有消费者不同需求的第一手详尽资料,并尽可能快地以高质量的产品、优质的服务和具有竞争力的价格,恰到好处地满足每一位消费者多样化、个性化需求,减少每次交易的成本和时间,从而提供更快更有效率的增值服务,

    信息网络技术(如电子数据交换,即EDI)和物流技术的飞速发展,为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。同时,计算机已进入到千家万户,电子商务和网上购物也逐步被消费大众所熟知和接受。此外,电子商务还有助于彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痼疾”,实现营销过程实时监控,营销过程透明化、规范化。如今,诸多家电制造企业纷纷涌入电子渠道的大潮中,试图探索一条摆脱传统渠道经销商的独立之路。

    海尔是国内家电业在电子渠道的先行者。早在2000年前后,海尔就已经推出“网上订购”的概念,并专门成立了网上销售渠道和直销中心,方便消费者在线购买。广阔的市场区域与范围、方便而快捷的交易处理过程、较低的销售与分销成本等优势使海尔的电子化获得一定程度的成功。尽管仍然存在争议,目前海尔电子渠道至少能够解决这样一些问题:1、减少对销售连锁巨头的依赖;2、与终端消费者有更多面对面的直接接触机会,除了增加产品销售的概率,还能够获取最真实的用户信息,了解消费者的需求与预期;3、减少营销费用,而营销费用的减少无疑就是利润率的提升;4、有助于企业与品牌形象的宣传和提升。

    当然,电子渠道由于物流基础薄弱、价格偏高、存在产品质量和售后服务得不到保障、退货不方便和送货时间的不确定以及消费习惯等问题,使电子渠道尚未成为家电产品销售市场主流。不过,电子渠道与密布终端的专卖店、社区店的结合,真正实现了“鼠标+水泥”的整合,必将对家电企业渠道的建设起到积极的推动作用。

    (3)家电企业渠道整合是最终归宿

    正所谓:世界上唯一不变的就是变!家电企业为了摆脱在产业链条中不利的地位,在渠道上进行不断创新。但是到目前为止,我们也必须承认,无论是自立门户建设专营店、抑或是利用电子渠道服务于终端消费者,都产生了一定的问题。自建渠道网络的建设与管理成本太大且家电企业的经营效率低下;电子渠道要成为销售市场主流可能仍需一个相当长的培育时期,并且引入电子渠道已经在制造商渠道体系内引发激烈的多渠道冲突……

    家电生产企业为了解决摆脱家电连锁企业的控制,从事自建专卖店、成立电子渠道的尝试是必要的,但是,每个家电企业肯定不会、也不可能忽视了家电连锁企业的巨大销售能量,毕竟,占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个多么大的诱惑啊!况且,一、二市场的开拓还非常有利于家电企业和产品品牌的宣传和提升。所以,对各种渠道的综合管理与整合是非常必要的,渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势,是实现家电企业渠道“涅磐”的最大动力。

    当然,如何整合家电企业的渠道,我们认为不必拘泥于某一固定的形式,而应该寻求符合于各家电企业具体的整合方案。我们举一例阐述之,在海尔的渠道体系中,可以包括网上商城、专营店、家电连锁销售商。只要管理得当,海尔同样可以使各渠道在同一体系中高效率地运作下去。消费者购买海尔家电产品的过程可以是这样的:首先,消费者通过海尔的网上商城和其他家电商城获得所需购买产品的相关信息,并形成初步的购买意向;然后,购买行为在专营店或家电连锁销售商完成;而物流、售后服务等则由相应的店面负责。这就是所谓的“跨渠道销售”模式,它强调顾客在购物时不拘泥于通过某一种渠道,而是同时利用好集中渠道来完成。在该模式的范畴下,家电企业渠道体系内的专营店或家电连锁销售商都可以获得一定合理的利润和市场份额,而网上商城则承担起协调渠道关系、提供信息的重任。通过有效的渠道整合,家电企业完全有能力摆脱对某一种渠道(如家电连锁巨头)的高度依赖,并且也可以促进整体营收和毛利率的提高,同时确保消费者获得满意的产品服务方案,最终实现企业的协调发展。

    《涅磐无名论》记载:“古今通,始终通,穷本极末,莫之与二。浩然大均,乃曰涅磐。”它的意思是说:通达空境的圣人总是勘玄机于先兆,隐未来于变化,将东南西北上下六合统摄一心,过去未来同成一体。古来今往都是一样,穷本极末,没有二致。将浩浩然物我一心,就是涅磐。家电企业渠道要实现“涅磐”,从而使制造商“浴火重生”后成为以更美丽的外形和心灵展示于世人的“凤凰”,则“穷本极末,莫之与二”,即渠道整合的实现是家电企业们所必须经历的“烈火洗礼”。

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