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         够激励人们在激烈竞争中获胜的文化,才能立于不败之地。企业文化,实耶虚耶,何优何劣?

  (一)
  《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上,美国企业197家,占35%。美国企业实在是多如牛毛,美国的企业文化亦十分茂盛,为世界各地的商界所津津乐道。2002年6月19日至7月3日,中国铁路企业文化赴美考察团一行,对美国的企业文化进行了考察。尽管行程短暂,对发达的美国企业文化难作全面了解和深刻认识,但是“管窥蠡测”也令人受益匪浅。对比我国实际,让人深思。

  企业文化理论始创于美国,二战后针对日本企业对美国经济的挑战,美国一些管理学家研究和总结日本企业管理经验而创建这一理论。甫出,即被誉为“静悄悄的企业革命”,美国企业界广泛运用。如今,讲究和加强企业文化建设已在美国企业中蔚然成风。尤其是大企业,企业文化渗透力极强,达到了无时不有、无处不在的程度。这一点在考察过IBM和思科公司等大企业后,让人确信无疑。 

  (二)
  为什么美国企业如此看重企业文化呢?美国人有着独到见解:企业文化再造是推动企业前进的原动力,企业文化是核心竞争力之一。这主要表现在两个特色上。

  核心与外围 一个不能少

  企业文化至少分为核心层和外围层。核心层是指企业的经营理念和价值观念。从IBM、思科公司和英特尔最终确定“客户至上”的经营理念和“服务客户”的价值取向看,产品竞争是由技术竞争力决定的,技术竞争力是由制度竞争力决定的,而制度无非是物化了的理念的存在形式。因此可以说,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。理念才是第一竞争力。企业文化建设的第一要义是,谁拥有正确的、不断创新的理念,谁就具有最强的竞争力。

  企业文化的外围层是企业员工的行为模式。从IBM和思科公司介绍的情况看,员工行为模式是企业理念和价值观念的外在体现;员工队伍的素质、企业内部群体协作与配合,以及团队精神,成为企业活力的源头。 

  在IBM和思科公司,管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构。不管你是什么等级,互相之间不是谁大谁小的问题,都是平等的,是相互的服务和支持,领导不是凌驾于员工之上的官僚,系统界限趋于模糊,组织结构趋于网络化。这与以往的工业经济时代有很大的不同。背后的原由是,随着新经济的到来,企业竞争范围不断扩展,必然推进企业应变能力逐步提高和升级。

  建立学习系统无比重要

  如果说企业文化是核心竞争力,那么这个核心的核心是企业学习力的竞争。建立学习型组

织和流程再造,是当今最前沿的管理理论。美国排名最前的25家企业,其中80%应用这一理论。我们考察的IBM、思科公司和英特尔,都是应用这一理论的样板。
  通常说,企业间竞争说到底是人才的竞争。实际上这个说法并未说到位,往深说,应该是学习力的竞争。人才竞争是动态的过程。今天的非人才明天可以变人才,今天的人才明天可以变为高级人才。学习力对于企业来讲才是最重要的。

  在考察IBM和思科公司时,这两个企业分别向我们讲解和演示“人力资源管理”和“人才培养”两个软件。他们介绍说,公司充分发挥网络作用,使每个职工都设有自己的网页,让公司随时了解员工,让员工随时了解公司。他们调查,有62%的员工是从网上获得重要信息的。公司很少开会,员工从上级那里直接得到信息很少。公司引导员工逐步做到工作学习化,学习工作化。员工不仅在网上了解企业情况,认识上司和同事,获取待人处世的经验,找到自己所需的相关信息和知识,还可以看到公司推荐的畅销书的节选。员工对在工作中可能遇到的各种各样的问题,可在网络里找到公司设计的情景题,其中列出多种方案供选择,并可对员工的选择进行打分和评估,使员工获取工作经验,提高工作能力。如果员工想提高自己,平常随时都可以上公司网页,进行自助培训。页面上有详细的培训步骤。公司不仅鼓励个人自学,而且强调组织的学习,分别以信息反馈为基础、以反思为基础和以共享为基础建立学习系统。 

  (三)
  应该说,加入WTO,不仅中外企业在产品、技术和管理等方面竞争日趋激烈,中西方企业文化的较量也日益凸显出来。在美国,谈到GE公司时,每每提到杰克·韦尔奇(Jack Welch);考察IBM,人必称郭士纳;在思科公司,人必称钱伯斯。美国知名企业家在国内外得到凸显和张扬,由此可见一斑。卓越的企业家是卓越的企业文化的人格化。企业家作为企业文化的第一设计者,其素质和决策力越来越重要。而目前,我国缺少知名企业家和有影响力的品牌企业或产品。

  此外,强烈的企业团队精神,是我们考察的几个企业获得巨大成功的基础条件。IBM和思科公司推行契约式管理,为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台,以“与员工共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才,不断增强团队的凝聚力。他们强调“客户、员工、股东”三满意,在实现“客户利益最大化”同时,实现公司利益与员工利益“无缝对接”,极大激发了员工的积极性和创造力。这种“以人为本”的文化意识表现在:注重创造宽松、优美的工作环境,更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放,更加重视人才的再培训,自我价值的实现和人的全面发展。这也是美国企业竞争的“法宝”之一。

  (四)
  当然,学习并非全盘西化,应注意在借鉴中扬弃和剔除不宜于我们的东西。首先是不要迷信。人们通常以为,美国的市场经济已发展到成熟阶段,企业间经营是规范的、守信的、恪守法规的。然而今年年初,美国安然公司丑闻和世界通信公司假账丑闻,竟使道琼斯指数已跌至1998年以来的最低点。美国著名经济学家保罗·克鲁格曼就安然丑闻在《纽约时报》撰文指出,是安然而不是“9·11”改变了一切。因为一个事件不可能改变一切,除非他改变了你对自己和国家的看法。而安然却改变了美国的一切。 

  安然丑闻不仅震惊了美国人,也提醒我们对

于美国的企业管理水平和企业文化精神不要迷信。美国企业的严格管理、人性化的员工关怀和积极进取的信誉至上的企业精神,都是世界各国学习的榜样。但在安然事件中,安然领导层对员工的欺瞒和误导,对员工权益的无视和损害,企业管理和金融监控中的漏洞百出,不能不引起人们对美国经济制度的质疑,对美国企业文化先进性的质疑,以及对美国民族精神流失的惊讶。

             

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