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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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  私营企业外部的经营环境日益好转,但竞争日益激烈。私营企业面临企业主素质和团队素质进一步提高、建立长期发展战略、打造核心竞争力和建设企业文化等问题。甚至目前有一部分私营企业还属于无战略、无人才、无文化的“三无”企业。 

  当前,大多数企业主虽然已放眼到企业长期发展上,但很多还停留在只有发展规划的层面上,没有具体的战略部署。目前,私营企业主更多的是瓜分市场,而不是创造市场,这样带来的后果将会是利润越来越薄。 

  同时,企业内还未建立起完善科学的激励和留住人才的机制。有些企业主借鉴西方私营企业的经营经验,但是并未根据自身实际加以消化,照搬西方的经济理论。如期权制、股份制等,这些都涉及到制度和环境配套的问题,一些企业制度实施的时机并未成熟。企业主要把国外先进理念与国内环境和企业本身结合起来,摸索出一条适合我国国情和企业发展的路,而这条路将具有前瞻性、科学性和可操作性。 

  没有好的企业文化,就没有人才。 

  企业治理分人治、法治、文治三个阶段,文治则是最高阶段。目前,大部分企业正在建立和完善法治系统,也意识到了企业需要先进的文化来统领,虽然认识已经到位,但是操作上却知易行难。一些企业主提出“今天工作不努力,明天努力找工作”,这种带威胁性的口号恰恰是落后文化的表现。真正先进科学的企业文化,是能够让每一位员工认同企业宗旨并以之为自己的最高追求的文化。 

  建立优秀的文化是个长期投入的过程,要投入资金、精力和人力等,这也是企业主是否有战略眼光的问题,并要有坚定的决心付诸行动。 
 ,企业的利益对立起来,主人翁意识不强,在企业中、工作中找不到归属感,也就谈不上认知进而认同先进的中国电信企业文化理念。 

  通过对上述主要矛盾的分析,我们认为应从以下几个方面入手,强化、完善“以人为本”管理制度,大力提倡创建“和谐企业”的管理理念。 

  一、按照集团公司下发的《中国电信企业文化宣贯推进工作实施意见》所确定的宣贯任务和达到的目标要求,加大宣贯力度。 

  宣贯工作要注重创新,扩大宣贯效果,广泛开展不同层次、形式多样的企业文化教育活动,使企业文化做到“入眼、入耳、入脑、入心”,促使企业文化由员工认知向认同深化推进。各分公司要组织开展“做一个合格的中国电信员工”的大讨论;以真诚携手合作、提供卓越客户服务为重点,不断提升客户对浙江电信的忠诚度和合作伙伴对浙江电信的满意度,着手塑造浙江电信讲诚信、有能力、负责任的优秀企业公民形象。举行“中国电信企业文化知识竞赛”活动, 通过竞赛进一步加深全体员工对企业文化的理解,展现浙江电信员工新的精神面貌和风采,促使员工成为牢记神圣使命、战略目标,严格遵守行为准则的合格执行人,成为企业文化的传播载体、建设主体。

  在各分公司组织知识竞赛的基础上,省公司将选拔优秀选手参加集团

的总决赛。按照企业文化纲要及《中国电信VI企业视觉识别系统手册》的要求,进行外部宣传工作的整合,以企业文化纲要的语言和系统化的视觉符号对外强化中国电信形象, 实现外部宣传标志、资料的统一;员工形象的统一;媒体形象的统一;环境布置的统一。根据企业文化纲要中对企业及员工行为准则的要求,细化制订配套的制度、规范,规范员工工作着装、仪表,推行文明礼貌用语,整顿工作秩序,提高工作效率,塑造与世界级现代电信企业集团相适应的员工形象。 

  二、建立各层次领导与员工沟通制度和渠道,强化员工与领导的沟通效果。 

  在当前管理制度改革创新和发展转型过程中,一部分员工由于自身的利益受到影响而有意见、有想法是很正常的,历史的经验告诉我们,没有哪一次改革是可以得到全体人员的支持和接受的。这就要求我们的领导在改革创新管理机制的过程中要善于排解存在的主要矛盾和问题,而其中之一就是要加强与员工,特别是核心员工、问题员工的沟通与交流,省公司应采取制度化的措施完善、明确企业领导与员工的沟通与交流渠道,让基层员工把自己的意见和想法说出来,好的意见和想法可以改进我们的工作,完善创新管理机制;不好的或者说不成熟的意见和想法也应该让员工说出来,一来管理层可以有针对性地进行必要的解释、宣传工作,二来也可以让员工有舒缓心理压力的地方和渠道。 

  三、将抽象的企业文化理念具体落实到浙江电信在竞争和发展过程中的先进人物和典型事例。 

  企业文化扎根于企业经营管理的土壤之中,才是鲜活的、生动的,才具有说服力和感召力。而在我们的企业文化宣贯过程中,我们很少有本企业的事例、事迹来注释我们先进的企业文化理念,这样的宣贯很容易使先进的企业文化理念变成写在文件中、挂在墙壁上、留在口头上的文化。在企业文化宣贯过程中,要充分发挥榜样的力量,挖掘在我们浙江电信日益激烈的竞争环境中涌现出来的先进人物、典型事例,以这些生动、鲜明的事迹来具体化我们先进企业文化理念的精髓。省公司应组织一批文字功底较强的人员整理、挖掘一批典型事例和先进人物,本着“让每块金子发光”的理念,加大对各类先进典型的发现、培养和宣传力度。逐步形成在每一个单位、每一个班组、每一个工种都有员工公认的先进领军人物,树立标竿和榜样,使企业的先进面不断扩大,从而带动整个员工队伍综合素质的全面提高。

  在现有集团公司企业文化纲要的基础上,完成具有浙江电信特色文化和专业特色文化的提炼与整合,逐步形成符合浙江电信企业发展战略,体现员工根本利益,以爱岗奉献为追求、以人本管理为核心、以学习创新为动力、具有浙江电信企业特色和时代气息的完整而系统的企业文化体系。 

  四、开展员工关怀行动,创造良好的人文环境。 

  各级管理者应及时掌握和了解下属员工在工作、生活中存在的困难,并想方设法为他们解决实际问题,把关爱员工落到实处,努力以实际行动取信于员工。省公司企业文化部将组织各分公司进行一次“员工满意度”问卷调查,重点了解各分公司员工对各级管理者的评价。

  各分公司要组织召开多种形式的员工座谈会,了解员工的愿望和想法,做到互相理解、融洽亲情、加强沟通、倾听意见,把握员工思想动态,关注员工需求,有计划、有步骤地为 员工办好事、办实事,切实解决员工工作、学习和生活中的具体困难和具体问题,释疑解惑,鼓舞斗志,增加凝聚力和亲和力,努力在企业内部营造一个“兄弟姐妹”般的和谐

环境与氛围。让他们感到团队的温暖,用“以人为本”的理念并通过这种温馨的方式将企业面临的困难、企业的压力、和谐创业的愿景传递给员工,让员工在自觉自愿的基础上,分担企业的压力,回报企业的关爱,明白自身肩负的神圣职责。 

  企业文化建设工作既是一项涉及面广的工作,又是一项全新的工作。要大兴求真务实之风,要以制度管人替代以人管人的管理机制,要通过宣传教育,使企业精神、经营理念、价值观念为全体员工所认同,并融入具体的规章制度中,渗透到经营管理环节中,引导和规范员工行为,全面提升企业的综合竞争力,为企业战略转型,确保全面、协调、持续发展而努力拼搏。

  学识的方面和一个行为的方面,这两个方面错综复杂地纠结在一起,并根据行为的需要进行评估。 
无论是生产新产品,开发新市场,或者提供新的服务,任何公司都可以通过行动前的学习过程来提高创新活动的效率。Timken公司作为轴承生产行业的全球领导者,正是通过使用这一学习方法解决了其所面临的最大挑战。当时Timken公司的生产周期过长导致公司客户的不满。为了维持竞争优势,Timken公司必须大幅缩短其生产流程并使其更具灵活性。这就要求Timken公司必须对其生产流程和设备进行彻底的革新。

  今天的商务活动中,学习是最流行的概念之一。但是,几乎很少有公司能够将这种概念转化为实际可以测评的结果。通用电气公司则是为数不多的例外情况之一。通用电气公司通过运用称为“行动中学习”的有效程序,使得公司收入大幅增长,赚取了百万利润。这种方法通过向员工演示如何应用自己掌握的技能解决遇到的业务问题,培训员工学习新的技能。

  事实上,现在国内的一些企业对组织学习的观念已经非常认同,我国已经成立了第一家创建学习型组织炼钢厂——山东莱芜炼钢厂,第一家创建学习型组织油田——江苏油田,第一家创建学习型组织学院——同济大学,第一家创建学习型组织饭店——南京凤凰台饭店,第一家创建学习型组织医药集团——杭州华东医药集团,第一家创建学习型组织的超市——联华超市,第一家创建学习型组织汽车制造企业——合肥江淮汽车制造有限公司……

  学习型组织不是一天建成的。组织之所以成功,都是因为培养态度,努力投入,以及长期、稳定地发展相关管理流程。不过,有些改变是可以立即达成的。任何想要成为学习型组织的公司在开始时,可采取下列的步骤:

  

一、培养鼓励学习的环境 
  必须要有时间回顾和分析,构思策略性计划,研究顾客需求,评估现行工作制度,开发新产品。如果员工总是被打扰或被催促,他们就很难学习;在压力很大的情况下,往往无法学习。
  二、打破有形无形的界限,促进想法的交流 
  界限会阻碍信息流通,孤立个人和团体。可采用会议、会面、项目小组等方式,跨越组织阶级,让企业与顾客、供货商连结在一起,使新想法能够流通,也有机会思考不同的观点。

  三、经理人应建立一个鼓励和开放的环境
  学习论坛是指一些计划或活动,设定明确的学习目的,诸如:
 (1)策略性回顾,以研究变动的竞争环境,以及公司的产品组合、技术、和市场地位;
 (2)制度检讨,也就是检讨跨部门的大型流程。例如出货体系是否健全;
 (3)内部标竿学习报告,用以找出组织内的最佳做法,并做比较;
 (4)研究访问团,派员工拜访全球的一流组织,深入了解其绩效和特殊技能;
 (5)举办座谈会,让客户、供货商分享想法,相互学习。

  同时,应该认识到,阻碍企业学习的绊脚石有:
  官僚作风:企业在走向国际化的同时往往越来越官僚化,企业的活力和创造性为条条框框所替代。
控制:对信息、决策、员工和技术加以控制,使实施控制者乐此不疲;但企业的学习则不需要这个。
缺乏沟通:无数企业的沟通局限于严格的纵向交流架构,狭隘的偏听、拖延的反馈、信息的难以获得,结果令至关紧要的学习受到歪曲,甚至根本不为人知。

  领导不力:企业领导应该是进行持续学习的样板,但现实情况却总与之相悖。
  等级森严:市场能力的强弱与企业的官僚化等级层数成反比。

  在当今管理界,学习型企业是一个最为流行而又最受人误解的概念。面对这个智力是主要经济资源的时代,比竞争对手学得快被视为最根本上的竞争能力。学习本身并不新鲜。所有的组织理论都要求经理人去学习,并且将新的理论和方法付诸实施。如今,企业日益关注的是学习和变革之间的关系。要想学习富有成效,企业必须有能力、有意愿进行变革。

  深度变革等于学习。为什么?深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革,也就是把硬件的改变和软件的改变结合在一起。内部的改变就是在人脑子里面的价值观,他的愿望,他的行为,他的习惯,外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。

  很多组织都曾在结构上尝试变革,改变流程或者组织结构的时候,如果员工心理上没有成长起来,他会为了生存而变成一个“乖巧”的变革者,所有推动改革的意愿都可能在“软”抗中间被吸收掉。深度变革就是要使人的思维方式变化,如果变革的管理者只注意程序怎么走,流程怎么走,而不关注组织学习的能力,就如同只关注植物成长,而不知道障碍因素在里面。学习,就是在培养不断变革的“能力”,而不是建设一种“模式”。不断培养变革的能力,这是我们学习型组织很重要的任务。

  以学习来塑造组织变革能力的本质,就是将组织建成这样一个的组织:不断地自我更新,自我创造,和外界变化相互推动引导。也正因其具有一定的生物成长特征,组织的学习必须自己完成,所有外界都只是提供参考,咨询公司、专家教授都只是建议提供者,深刻的变化一定是在组织

内部产生的,一定是在员工的内心成长起来的。这就是学习型组织的核心。

  许多对中国改革开放做出巨大贡献的企业家都是学习的模范。竞争对手可以获得其他的资源:资本、劳动力、原材料、技术、知识、专利、人才……但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。这是一个企业最重要的能力。所以很多在变革之中取得成功的企业都有一个共识,正如壳牌石油公司培训部经理所说:“我们认为我们未来的企业唯一竞争的优势是其管理者比其他竞争对手学习得更快。我们是把内部变化的速度和学习联系起来的,如果我们学习的速度大于变化的速度,就能保障我们企业内部的变化速度大于外部的变化速

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