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  很多中国企业称自己狼性十足,但他们真的擅长此道吗

  中国狼是对中国企业的一个最恰当形容吗?

  在不少中国企业家眼里,狼是一种值得学习的动物。从华为狼性,到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇,以及联想总裁杨元庆强调的"如狼似虎",类似的故事总在不断上演,这种像狼一样的竞争策略一度让跨国巨头们胆战心惊,而让中国观众为之欢呼。

  但狼也有其致命所在,比如,狼的鼻子、腿,也是猎人攻击的重点。在商业战场上,中国狼也在遭遇困境,曾经颇具狼性的PC、DVD、软件、手机业,纷纷遭遇危局。

  中国狼性企业们究竟有着什么样的暗伤与命门?

  中国狼性企业的暗伤

  "创造性模仿"是狼性企业的重要竞争战略,通过比创新者更透彻地了解新技术与市场需求的关系,创造性模仿能为新技术的应用寻求更准确的市场定位,并借助对新技术的创造性模仿来建立竞争优势。例如,个人电脑的设计思想最早来源于苹果电脑,但当IBM认识到了个人电脑广泛的市场前景后,便立即通过创造性模仿推出了标准的PC机型,迅速占领了市场。

  事实上,"创造性模仿"策略在攻敌之弱的同时,自身的弱点也成为对手的攻击点。这就是"创造性模仿"之伤:先,"创造性模仿"也会引来众多模仿者。一个有价值的定位肯定会引起他人的争相仿效,从而使最初的独特定位丧失。比如,最近的国产手机整体下滑,TCL移动就把原因归结为:由于国产手机的盲目上马和过热生产,雷同度高的产品使市场显疲态。

  第二,模仿,却缺乏创新。一方面,片面的模仿,而在核心技术上的缺失,使得国内厂商受制于人。

  第三,持久的战略需要做出坚定的放弃,否则容易坠入增长陷阱。很多时候,国产企业更喜欢一哄而上、彼此模仿,今天比拼百万象素,明天比拼渠道能力,或者比拼代言明星的大牌,而且,这些"创造性模仿"的高手们更不愿意去放弃一些东西,结果是他们都没有实现真正的差异化。

  与此同时,执行缺陷也在成为一大瓶颈。

  经理人关注狼道,事实上也反映了一个现实:高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了质疑。

  但是,不管如何质疑,大多数中国公司仍是一个重英雄而轻团队的组织。锡恩公司总经理姜汝祥也曾认为,中国绝大部分公司都没有基于管理流程的战略模型,中国企业的战略是"总裁战略"——总裁的话就是战略,中国企业的管理是"总裁管理"——总裁的命令就是管理。

  狼团队的三大弱点

  狼群历来是团队合作的楷模,但是,具有讽刺意义的是,中国狼性企业很多并不擅长此道。

  IBM大中华区董事长兼CEO周伟焜曾有一个颇有趣的论断:小企业看老板,中企业看管理,大企业看文化。对不少中国公司而言,团队合作不畅至少跟公司文化有直接关系。

  福特汽车公司(Ford Motor Company)顾问Ram Charan指出,根据他的研究,行政总裁之所以失败,主要原因就是执行不力。"就这么简单:无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。"造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人,员工问题没能及时解决。比如,行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严

重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。

  针对这一问题,Charan在他的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是"人员组织能力",即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是"企业组织能力",即协调他人的努力,共同实现企业的优先发展目标。

  麦肯锡曾把类似"狼"性团队执行、合作不畅的弱点所在归结为三个层面:首先是方向不明。这种方向不明又有几个现实因素,比如缺乏协调、缺乏深入理解、缺乏战略重点。CEO们提出一个设想时,经理们可能点头附和,但团队常常缺乏如何实施的共同看法。

  其次是无效的交流。有不少管理团队在交流的重要性方面光说不练,形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的工作方式。比如,和任何人际交往一样,高层团队中也经常出现破坏性的行为,如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范,从而严重影响团队活力。

  第三,无力进行自我更新。由于惯性思维、封闭隔绝以及个人技能的不足等原因,高层团队很少对公司或产业以外的信息给予足够的关注,同时,高层团队很少花时间去思考他们所获得的信息,从而不能确定真正的战略重点。

  相比之下,身处动物世界的狼群却具备一个优秀团队的所有特征,他们方向明确,特别是在捕猎的时候,狼也被公认为是群居动物中最有秩序、纪律的族群,他们善于交流,最关键的是,狼拥有极强的自我更新能力

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