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绿色免费专业软件:绝非虚构,千万企业已经选择,赶快行动!!   
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量化管理是什么

■★一、引言

  几天前,我和朋友们聊起市场研究。他们公司最近进行了一次品牌方面的市场调研,经过近三个月的时间,花了近五十万人民币。他对我说:“调研出来的结果,无数的图表,纷繁复杂的数字,但是对营销就是没什么用!调研公司的结论始终无法说服我们,而且不切实际,争论之后,调研公司就说宝洁公司就是这么做的,最后我们也没办法,我想问一下你,宝洁公司到底是如何进行调研的?难道一大堆数字真的就可以生成营销策略吗?还是我们不会分析?”

  而另一位做市场总监的朋友在与我交流时,告诉我她要辞职了,原因是公司老板就喜欢开会讨论,事无巨细都要花几天的时间全体讨论,她几次建议重大事情进行市场研究,老板都不同意,另她十分无奈;还有一位做销售的朋友告诉我他的销售队伍难于管理,虽然制定了一堆销售指标、一系列的工作表格,然而最终他们的工作模式还是没有改变。他说我他一直希望对销售系统进行全量化管理,但至今效果都不明显。

  二、量化管理的在中国

  量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。部份企业己经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。

  三、量化管理结果

  古语道:失之毫厘,差之千里。我们不能用照猫画虎的方法来引入现代营销管理系统。那么量化决策与管理到底是什么样儿的呢?在宝洁公司大量的决策过程都是通过量化管理的模式完成的,广告片是否可以投放、包装如何选择、不同的产品概念预期的销售是怎样的.....同样是调研,同样是数据说话,为什么会有完全不同的结果呢?

  要说明这个问题,必须要从量化管理的七步基本过程谈起,下面我引用一个案例向大家介绍一下什么是真正的量化管理管理:

  A公司是一间房地产公司,每个季度都要进行大量的报纸广告宣传。对于广告的投放每个季度内部高层都在营销会议上引起大量的争论。各个职能部门对于广告的作用及投放的方式各执己见,而公司的决策者最痛苦的是他们都是有一定道理的,令他难于抉择。

  面对这种情况,一个量化、有效率的管理模式如何建立呢?

  第一步:我们争论的问题是什么?

  1. 广告要不要投?

  2. 投入规模有多大?

  3. 投入的媒介组合有效吗?

  4. 广告本身是否有问题

  第二步:问题的核心原因?

  1. 我们投放广告的原因是什么?---------要促进销售

  2. 广告如何促进销售?

  3. 最重要的结果是什么?---预购买人群

  第三步:模型建立:

  1. 预购人群行为模式


  尽管TCL集团的产品线非常宽广,涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等,但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团的绝对主要利润来源,两者的营业额的合计比重达到82%,毛利润的合计比重达到90%。彩电和手机是TCL历史上具有里程碑的作用的两个胜利。  

   1.大屏幕彩色电视机  

   TCL进入彩电市场比较晚,刚开始TCL不仅没有工厂,甚至连彩电生产的牌照都没领到。TCL之所以能够获得巨大成功,主要依靠四大战术:  

  第一、专攻大屏幕的集聚战略,这在当时以产品线齐全为豪的彩电业可谓“前无古人”(当时连什么“如意电视”这样的小厂也是大中小规格花色齐全),这不仅对TCL九十年代末切入高端手机市场提供了良好的参照,甚至海信也从而借鉴成功地发动了“变频革命”;  

  第二、“速度对抗规模”的渠道策略:在90年代中期,长虹的渠道依靠郑百文等大经销商,这时总代理制的渠道模式,缺点是渠道层次多、渠道存货多、渠道价格混乱,无法深入二三级城市,更不要提深入到县级市场。TCL深刻认识到了这一点,直接在二三级城市建立销售分支机构,直接向零售店供货,TCL先后组建了7个大区、32个分公司、180个经营部和能覆盖到县级城市的销售网络,零售网点远远多于长虹,渠道末梢也更加细化、深入。这种渠道模式虽然建立起来困难,管理起来也困难,但是威力远远大于长虹的总代理制,依靠这种先进的渠道,TCL迅速成为彩电三强,到2001年,又成为彩电业的第一名。这种渠道模式为TCL积累了重要的资源,后来当TCL做手机时,也采用了这种渠道模式,部分利用了彩电渠道,对手机的崛起也同样发挥了巨大作用;  

  第三、低价格:TCL采用低价格战略进行竞争,当时国外进口的29寸产品达到一万元以上,国内其他厂家为八千元左右,而TCL只有四千元左右,这种低价格战略对;  

  第四、低成本收购:TCL先后收购香港陆氏、河南美乐、陕西彩虹、内蒙彩虹等企业,一方面完成了自己的彩电生产布局,同时掌握了必要的技术人才。  

  彩电已经成为TCL的“现金牛”产品,为TCL提供了稳定的现金流,即使是在最不景气的2001年,当其他彩电企业陷于亏损时,TCL仍然保持了盈利。彩电的成功使TCL更有底气和能力去发展自己后来的明星产品――手机。  

   2.手机  

  手机是TCL历史上第二个重大胜利,手机之所以能够成功,主要有三个原因:  

  第一,彩电的成功经验和彩电的渠道资源,使手机业务少走了很多弯路,并且能够快速切入到二三级市场,避开了当时如日中天的国外手机在大城市中的垄断性地位。  

  第二,进入手机行业的时机把握得很好。TCL在经过近2年的摸索,逐渐形成竞争力的时候,正好赶上了手机市场爆炸性增长,一下子就获得了巨大利润。而联想进入手机市场的时机就稍微晚了一点,恰好错过了这个市场机会。  

  第三,当TCL手机业务在初期连续亏损时,以李东生为代表的TCL集团领导对手机业务仍然给予了巨大支持,如果急功近利、或失去信心,都可能使TCL在手机行业的尝试半途而废。TCL移动在万明坚领导下,创造性地把手机和宝石联系在一起,推出的宝石手机,虽然在技术上毫无特色,但是却有明显的差别化特点,迎合了部分消费者的爱好。这个产品的成功,使TCL手机的品牌打响了,为TCL手机的崛起奠定了基础。  

   2001年,TCL手机的营业收入惊人地一举冲向人民币30亿。2002年,TCL手机业绩持续一路飙涨,销售收入达82亿元人民币。这年,整个TCL集团实现利润15亿元,其中手机贡献12亿利润远远超过彩电贡献的5亿利润。万明坚主管的移动业务成为TCL集团的第一利润支柱。2003年中报显示,TCL

手机销售额为51亿,净利润为4.75亿,同比下降,但销售额高出TCL近6亿的波导,其净利润只有1.07亿。  

   TCL宝石手机和厦新A8手机分别是2001年和2002年卖得最好的国产手机。但是这种产品没有技术上的优势,而只是在外观上或者一些小功能上做得跟别人不一样而已。这种产品效应支持下的高利润很难持久。2003年以后,TCL手机的毛利就大幅下降。  

   3.小结  

  在TCL的历史上,彩电和手机的成功奠定了TCL发展和壮大的基础,至今为止,这两个产品仍然是TCL最核心的产品。TCL能够取得这两次成功,由很多相似的地方:  

  第一,在产品方面,都是直接切入高端,从一开始就得到了很高的利润率。  

  第二,在渠道方面都采取了自建渠道的方式,把渠道中心下放到二三级城市,由于产品的利润率高,所以足以支撑深度分销的成本。  

  第三,这两次成功,都是依靠敏锐的市场触觉,以及合理营销策略制胜,在技术和生产方面并无特色,这种状态为后续发展投下了阴影。[作者:卢强   朱学瑞] 
    良性循环的企业与成功 

    一个企业的业绩与福祉,与其成员的业绩与福祉是分不开的。为了给员工提供优越的工作和报酬,企业必须成功。而要想成功,企业就需要能干的员工。怎样对待员工才能让企业和个人都得到成功?这不是一件容易的事情,它需要远见卓识的领导力和有技巧的管理。  

    当企业珍视和回报自己的员工,使得员工也致力于做好工作的时候,双方就进入了一种良性循环的关系。通过自己的表现,员工可以推动企业获得更高的成绩,作为结果,企业可以给员工更好的报酬,吸引和保留能力高的人才。这种良性循环的关系其实是企业最重要的竞争优势――强大的且难以复制的积极动力和越来越好的业绩。 

    要想创造和维持与员工这种良性循环的关系,绝不仅仅是友善和公平地对待员工那么简单。让我们看看三个因正确地对待员工而取得引人注目的成就的企业:第一个是微软,它因与员工这种良性循环的关系,已经获利了数十年。从20世纪80年代早期至今,微软始终是“员工好,公司就好”,员工从事着富有挑战性的工作,也获得了世界最好的员工持股回报。多年来,微软一直是一个极具吸引力的工作场所,对那些才华横溢的人才来说尤其如此,于是它招收到了许多美国最优秀的软件工程师和营销主管。 

    西南航空也是一个连续几十年保持与员工良性循环关系的企业。从成立伊始,西南航空就是一个以人为本的企业,公司创始人赫伯。凯勒赫从第一天就强调,公司的竞争优势就是自己的员工。西南航空的成功没有秘诀,不外乎强调谨慎选择人才,为员工打造一个轻松的工作环境,给员工自己控制工作和环境的自由。所有员工都享受利润分红和持股权,以及在公司内成长、发展和晋升的机会。通过这种与员工的高质量关系,西南航空收获的是优秀的顾客服务,在其它主要航空公司常常出现的敌对劳资关系,在这里从未出现过。尽管西南航空的绝大部分员工都参加了工会组织,但他们从来没有过罢工,而且常被认为是最适宜工作的企业。 

    宝洁公司是另一个类似的例子。该公司已经有100多年的历史了,近40年来,它做出了许多引人注目的前瞻性努力,通过提倡员工参与,以及在整个公司上下培养领导力,来建立与员工的良性循环关系。宝洁是较早就在制造车间中采用员工参与管理实践的企业。它的员工持股计划还将公司所有股票的30%交到员工手中。 

    建设这种与员工的良性循环关系是大部分企业都可以做到的。发展这种关系有一些基本原则,其中最重要和最复杂的一条,就是打造有效的领导力。 

    建设领导力品牌 

    与把企业价值观做成品牌一样,发展一种“品牌”领导风格是在市场上进行差异化的一种有效方法。一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。一个融入整个企业的正面的领导力品牌也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石,指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向。 

    每个企业都要发展自己独特的领导力品牌,没有现成的公式来告诉你对错。但我认为:有些原则是应该遵循的。其中最为重要的一点是:你的领导力品牌应该时时刻刻在整个企业贯彻,而不应是所谓的“情境领导”――根据具体的工作情境,考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。在我看来,这些因素对于管理者的

行为多少应该有些影响,但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待,而这是他们所不希望的。员工希望能够参与决策,或至少要有知情权。 

    我认为:更聪明的做法是发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。例如:通用电气(GE)在整个公司推行“4E”领导力,即所有主管都应该有充沛的个人精力(Energy)来迎接和应对变革,有能力创造激励(Energizes)别人的环境,有作出艰难决定的决断力和锋芒(Edge),有不断执行(Execute)的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分,但他们加上了第五个“E”――职业道德(Ethical tahavior)。无论是GE还是摩托罗拉,都把领导力品牌作为贯穿企业上下的信条。 

    培养全员领导力 

    有两种培养领导人才的方式:聚焦高层管理者和全员参与的领导力。传统的聚焦高层管理者的做法是:首先发掘出一组表现出高层领导所需技巧和能力的“高潜力”管理人才,这些人才在企业的各个职位上不断调动,获得关于公司业务的各方面经验。少数几个会被选拔到非常高层的职位,其中一人最终被选为CEO. 

    这种方法被全球的大型企业使用了几十年,IBM、GE和百事公司因为成功使用这种培养领导力的方法而受到尊敬和模仿。这种培养领导力的方法对于那些权力高度集中的、等级分明的企业无疑是正确的模式。但是,这种方法并非对所有的企业都适用,尤其对那些想建立与员工良性循环关系的企业更是如此。 

    全员参与的领导力鼓励企业上下的所有员工培养领导技巧,担任领导角色和承担领导责任。它不是从高层发掘和推荐一组潜在的领导人,而是通过组织架构、工作设计和发展计划来为各级人才成为领导提供机会。 

    全员参与的领导力培养如果不是慎重地实施,也会导致混乱。领导者需要准则、制度和大方向来指引他们,但又不能削弱他们的积极性。他们需要空间来运作,但他们也需要知道哪些界限没得到批准就不能逾越。总之,必须达到一个平衡,既鼓励领导力的展现,又不会扼杀它――一个既紧又松,既褒扬主动性,又有严格的检查和平衡的制度。 

    奖励你提倡的领导力 

    企业有时会无意识中表现出一种两面性:一方面宣扬以人为本的领导力,另一方面却完全以财务和运营业绩来评价和激励经理人。这使得经理人更加重视基本业绩指标而不是取得这些指标的过程。这常常导致许多破坏性的结果,例如:经理人凭借命令式、专断或惩罚性的领导来取得短期业绩。这种领导方式的长期结果是可怕的,它会让那些优秀员工渐行渐远,直至离开。 

    现在,“业绩决定一切”的领导观念在企业中越来越常见,这使得经理人更加频繁地转换工作。由于他们行为的负面效果在他们离开之前往往不会显现出来,所以专断的领导常常不需为自己的管理风格承担长期责任。更多情况下,继任的经理人被前任留下的烂摊子拖向失败的深渊。 

    变化的环境,不变的品牌 

    有些管理行为在经济上升时期是正确的,但在经济衰退时期就不适用了。优秀的管理者根据经济的不同周期调整自己的领导行为,但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。 

    例如:在经济不景气时,应该使用所谓的 “黄灯领导力”――经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策

。如果必须裁员,也要以尊重员工和利于长期的方式进行,让被裁员工“软着陆”。 

    艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期,但领导不能完全忽视这些东西。在经济衰退时,企业常常拥有极大机会去超越竞争对手,提升竞争地位。例如:在经济紧张时期建立新的能力,为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系,并在经济条件改善时迅速崛起。 

    总之,为了保持这种良性循环,企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的领导力品牌。当环境变化时需要改变的,是管理技巧、业务实践和业务模式。
[作者:[美] 爱德华.E.劳勒     编译:何蔚  ]

  2. 广告的作用

  第四步:指标确定与标准化

  第五步:设计、执行、市场调研

  1. 每月进行

  2. 主要测量CS,预购时间

  第六步:组织管理的配合

  1. 制定制度,每月进行小规模市调

  2. 每月汇报两个主要指标的变化情况

  3. 广告投入应达到CS,每月平均提高不少于5%

  4. 小于5%,策略需要调整,大于则继续投放

  第七步:建立数据库并建立经验公式

  1. 建立CS与销售的量化关系

  2. 建立内部信息管理系统,将各月数据汇总

  以上这个典型的样板案例,依照七个步骤的一定顺序完成的。经过这个过程,将一个模糊的市场行为目标清晰,可以比较的过程,这才是真正的量化管理。

 

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